強(qiáng)勢(shì)職能，比如銷(xiāo)售和研發(fā)的不作為，人們?nèi)菀卓吹剑步?jīng)?？谡D筆伐；但是弱勢(shì)職能，比如計(jì)劃和供應(yīng)鏈的不作為，卻因?yàn)楸黄洹笆芎φ摺钡慕巧谧o(hù)，往往不容易發(fā)現(xiàn)，也就更不容易糾正。

　　比如說(shuō)，一個(gè)好的預(yù)測(cè)，除非是重復(fù)性非常低的長(zhǎng)尾需求，是“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束”：由計(jì)劃職能做好數(shù)據(jù)分析，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做出基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，再由銷(xiāo)售、市場(chǎng)、產(chǎn)品等職能根據(jù)促銷(xiāo)、活動(dòng)、新品導(dǎo)入等做調(diào)整，最后得到一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”——所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的，但整合了歷史信息和專(zhuān)業(yè)預(yù)判的預(yù)測(cè)錯(cuò)得最少。在這一流程中，計(jì)劃和供應(yīng)鏈抱怨最多的就是銷(xiāo)售的不作為：銷(xiāo)售是強(qiáng)勢(shì)職能，不愿意提供判斷，我們也拿他們沒(méi)辦法。不過(guò)想想看，做砸預(yù)測(cè)，是不是符合銷(xiāo)售的利益訴求？當(dāng)然不是。所以這事兒可能遠(yuǎn)沒(méi)有看上去那么簡(jiǎn)單。

　　舉個(gè)例子。我到一家公司，問(wèn)他們的計(jì)劃經(jīng)理，你“從數(shù)據(jù)開(kāi)始”，分析每個(gè)產(chǎn)品的需求歷史，比如前三個(gè)月、六個(gè)月的需求，得出未來(lái)三個(gè)月的基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，就給銷(xiāo)售經(jīng)理們做判斷，發(fā)給他們的Excel表格有多少行？意即讓他們判斷多少個(gè)產(chǎn)品。答曰：幾十行到成百行。我接著問(wèn)那四個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，看到這么一張成百行的Excel表格，你們?cè)趺磁袛啵看鹪唬翰恢廊绾闻袛唷说呐袛嗔τ邢?，那么多的?nèi)容，帳多不愁，當(dāng)然就沒(méi)法判斷。

　　想想看，銷(xiāo)售一般是按照地域、客戶(hù)、渠道等劃分職責(zé)，每個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理只負(fù)責(zé)自己的地區(qū)、客戶(hù)和渠道，只知道他們負(fù)責(zé)的，不知道別人負(fù)責(zé)的?，F(xiàn)在讓判斷產(chǎn)品層面在全國(guó)、全球的需求預(yù)測(cè)，他們哪有能力判斷呢？

　　并不是所有的產(chǎn)品都需要判斷。有些產(chǎn)品賣(mài)給很多客戶(hù)，每個(gè)客戶(hù)只占幾個(gè)百分點(diǎn)的銷(xiāo)量，東邊不亮西邊亮，上下起伏一般會(huì)互相抵消，其實(shí)是不需要每個(gè)具體的銷(xiāo)售做判斷的。如果要判斷的話(huà)，也是在公司層面，了解在未來(lái)一段時(shí)間，整體銷(xiāo)量預(yù)計(jì)增長(zhǎng)多少，有沒(méi)有大的促銷(xiāo)和新品上市計(jì)劃，有的話(huà)預(yù)估對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)量影響。這樣的判斷其實(shí)是聚焦在很少的幾個(gè)人那里。

　　真正需要判斷的呢，是那些需求集中度高的產(chǎn)品。比如這個(gè)產(chǎn)品雖然賣(mài)給10個(gè)客戶(hù)，但其中一個(gè)占總銷(xiāo)量的40%，一旦這個(gè)客戶(hù)有大的變動(dòng)，我們就可能受不了——這樣的客戶(hù)就叫“大石頭”，投入需求的“水池”中，能夠?yàn)R起大浪的。那好，我們把這個(gè)客戶(hù)的預(yù)測(cè)單列出來(lái)，比如總預(yù)測(cè)是100個(gè)/周，其中40個(gè)是為這個(gè)特定客戶(hù)預(yù)測(cè)的，讓相應(yīng)的銷(xiāo)售做判斷。這時(shí)候，我們落實(shí)到了具體的產(chǎn)品、具體的客戶(hù)、具體的銷(xiāo)售，冤有頭債有主，讓銷(xiāo)售判斷的可執(zhí)行度大增。這個(gè)銷(xiāo)售一看需求歷史和預(yù)測(cè)，說(shuō)客戶(hù)最近要多開(kāi)幾家店，估計(jì)需求要拔高四分之一。那好，這意味著該客戶(hù)的需求由40個(gè)變?yōu)?0個(gè)，而產(chǎn)品的整體預(yù)測(cè)也由100個(gè)變?yōu)?10個(gè)，我們真正完成了“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由判斷結(jié)束”的閉環(huán)流程。

　　這也意味著，需求歷史的分析要到產(chǎn)品-客戶(hù)層面。一個(gè)公司，產(chǎn)品動(dòng)輒就成百成千個(gè)，客戶(hù)幾百幾千，產(chǎn)品與客戶(hù)的組合動(dòng)輒在成十萬(wàn)，數(shù)據(jù)分析做到這個(gè)層面，意味著Excel表格有成十萬(wàn)行，加上13周的需求歷史，13周的預(yù)測(cè)，每周各占一列，還有其他數(shù)據(jù)，動(dòng)輒就是幾十成百列。這樣的文件有多大，分析有多復(fù)雜，我們當(dāng)然不能期望銷(xiāo)售經(jīng)理能勝任----計(jì)劃職能的數(shù)據(jù)分析能力最強(qiáng)，處于最佳的位置做這樣的分析。但是，很多計(jì)劃人員“懶政”，不作這樣的分析，找到真正需要判斷的“大石頭”，而是一股腦兒把產(chǎn)品層面的信息甩給銷(xiāo)售，銷(xiāo)售經(jīng)理們當(dāng)然是沒(méi)法判斷的。就如這個(gè)案例中的計(jì)劃，他們與其說(shuō)是在征求銷(xiāo)售的判斷，不如說(shuō)是在免責(zé)：銷(xiāo)售，我是問(wèn)過(guò)你們做判斷、調(diào)整的，以后預(yù)測(cè)錯(cuò)了，可別怪我們做計(jì)劃的喔。

　　這種免責(zé)式的不作為，還表現(xiàn)為讓銷(xiāo)售填寫(xiě)各種各樣的表格：因?yàn)橛?jì)劃沒(méi)法聚焦真正需要的信息，就讓銷(xiāo)售把各種信息都填報(bào)；胡子、眉毛一把抓的結(jié)果呢，又讓銷(xiāo)售的精力太分散，反倒影響對(duì)真正重要的信息的溝通。走到極端，就成了一線(xiàn)銷(xiāo)售提需求。這后面的邏輯是一線(xiàn)銷(xiāo)售最接近客戶(hù)，最可能知道客戶(hù)要什么。沒(méi)錯(cuò)，如果是長(zhǎng)尾產(chǎn)品，客戶(hù)定制化程度很高，需求的重復(fù)性很低，那我們要么等著客戶(hù)訂單驅(qū)動(dòng)，要么由一線(xiàn)銷(xiāo)售提需求。但除非在特殊行業(yè)，絕大多數(shù)的產(chǎn)品不是這樣的，它們的需求就如下圖所描述的，中長(zhǎng)期有一定的趨勢(shì)和季節(jié)性，是能夠基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的；趨勢(shì)和季節(jié)性外，是沒(méi)法用數(shù)據(jù)模型模擬的，但并不意味著都得靠銷(xiāo)售來(lái)判斷——小的變動(dòng)是隨機(jī)的，銷(xiāo)售是沒(méi)法判斷的，我們需要通過(guò)安全庫(kù)存、供應(yīng)鏈執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)；真正需要判斷的是波峰波谷，以及其后能夠顯著影響需求的因素，比如促銷(xiāo)、活動(dòng)、新品等，不管是由我們導(dǎo)入，還是來(lái)自客戶(hù)、競(jìng)品的行為。

　　像這樣的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)分析得當(dāng)，計(jì)劃可以得到一個(gè)相當(dāng)靠譜的基準(zhǔn)預(yù)測(cè)，再加上銷(xiāo)售的判斷，整體預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度會(huì)有一定的保證。但是，計(jì)劃不作為，完全依賴(lài)一線(xiàn)銷(xiāo)售來(lái)提需求，每個(gè)銷(xiāo)售的顆粒度那么小，相應(yīng)的趨勢(shì)和季節(jié)性會(huì)更不明顯，可預(yù)見(jiàn)性會(huì)更差，絕對(duì)是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的。有人或許說(shuō)，那么多的一線(xiàn)銷(xiāo)售，有的數(shù)據(jù)高，有的數(shù)據(jù)低，會(huì)不會(huì)互相抵消，提高整體的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度？答案是：可能性很小，這些銷(xiāo)售身處同樣的環(huán)境，受同樣的影響，表現(xiàn)出來(lái)的偏差也是同向的，比如在短缺的時(shí)候，大家都會(huì)拔高預(yù)測(cè)；在過(guò)剩的時(shí)候，則一窩蜂地降低預(yù)測(cè)，因此整體準(zhǔn)確度還是會(huì)有較大的偏差。