[b]時間：2005年7月26日 地點：北京國際俱樂部 人物：安富利電子元件部亞洲區(qū) 總裁 黃建雄 成功收購原則：best people，best practice[/b] 記者：在諸多的分銷商中，安富利為何會選擇收購科匯？科匯為安富利在銷售、渠道、客戶資源、技術(shù)等方面帶來哪些新東西？ 黃建雄：科匯是一家在市場上名氣非常大的公司，他們與安富利相比，既有相同的地方，也有自己的特點。 科匯代理的產(chǎn)品線與安富利有很強的互補性，因此兩家公司的客戶都可以得到新的產(chǎn)品，這點非常有利，可以為今后的運營帶來新商機。例如，以前，科匯銷售給客戶一個應(yīng)用方案，他們的產(chǎn)品只是其中一兩顆非常專業(yè)的core chip（核心芯片），方案中其他的產(chǎn)品不是他們代理的；而現(xiàn)在，如果科匯再向同一家客戶提供同一個應(yīng)用方案，除了核心芯片外，其他的產(chǎn)品也是自己的。與此同時，兩家公司的客戶分布也很不同，有很強的互補性，例如科匯在通信方面的客戶非常強，這也為雙方的供應(yīng)商帶來了更多的客戶資源。 此外，科匯的投資方向是在需求創(chuàng)造方面，而安富利在物流和供應(yīng)鏈方面有很大的投資，例如，在中國，安富利在供應(yīng)鏈方面的投資排在各大分銷商之首，因此，雙方的客戶可以獲得更多的服務(wù)資源。而科匯在中國地區(qū)的人才非常強，也是我們收購科匯的原因之一。 就市場份額而言，合并之后也擴大了不少。原來安富利在中國市場的份額是1.74%，科匯為0.98%，兩家合并后，在中國市場的份額將接近3%，成為在中國市場最大的國際分銷商。 記者：你剛才談到兩家企業(yè)合并為供應(yīng)商帶來新的客戶資源，那么這些供應(yīng)商的反應(yīng)如何呢？ 黃建雄：他們的反應(yīng)是很正面、積極的。由于我們兩方面的客戶有很強的互補性，因此，兩家企業(yè)的供應(yīng)商都看到，合并會給他們帶來更多的客戶資源，使他們有新的市場機會。而且，科匯的供應(yīng)商還可以看到，安富利有非常強的供應(yīng)鏈和物流服務(wù)。在亞洲，安富利有40多個辦事處，在中國有20多個銷售點，供應(yīng)商看到了新的客戶，新的機會，看到了安富利強大的資源，所以非常高興。 不久前，我們在香港舉辦了一個雞尾酒會，邀請了100家供應(yīng)商，來了97家。通常這種酒會一般會持續(xù)一個半到兩個小時，但那次卻進行了近3個小時。會議的氣氛非常好，供應(yīng)商們都非常興奮，給我們提了很多建議，可以看出，他們看到了合并給他們帶來了新商機。 記者：合并會涉及到運營模式的調(diào)整。安富利是一家分區(qū)管理的分銷商，而科匯則分成三個公司運營，兩家企業(yè)合并后，在運營模式上會做哪些調(diào)整呢？ 黃建雄：這是一個非常重要的問題。在談這個問題之前，我想先介紹一下我們的收購背景和原則。在過去10多年中，安富利大約做了50次收購。我們收購的成功經(jīng)驗，就是堅持一條原則——"best people，best practice"，即吸納最好的人，采用最好的商業(yè)模式。 在過去幾個月中，我們非常繁忙，一直在規(guī)劃如何在亞洲重塑一個新的安富利。我也與安富利亞洲管理層講，安富利的眼光不是在收購上，我們并不是要take over（接管）一家公司，而是要看看我們有哪些優(yōu)勢和優(yōu)秀人才，被收購企業(yè)又有哪些優(yōu)勢和優(yōu)秀人才，我們要把這兩者相加，這才是我們的收購原則。 我們用很大的投資去購買一家公司，最重要的是看到這家公司給我們帶來的價值，而我們這些領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任，就是要去研究這些價值在哪里，又如何去發(fā)揮，因此，在收購過程中，我們的態(tài)度是非常開放的。 回到你問的問題上，安富利是分區(qū)域來管理的，我們在全球劃分為亞太、歐洲、美洲和日本等區(qū)域，每個區(qū)域像一個獨立運作的公司，這是我們一個非常強大的企業(yè)文化。而原來的科匯，因為他們代理的產(chǎn)品非常專，不是量大面廣的通用產(chǎn)品，因此，他們的經(jīng)營文化與我們不同，這是可以理解的，也是他們的價值所在。所以我們決定保留他們原先的業(yè)務(wù)模式，一是保留他們的市場部門，二是保留他們在材料方面的中央管理機制。此外，原先科匯分三個公司，代理有競爭性的產(chǎn)品線，現(xiàn)在由于安富利與科匯產(chǎn)品線的一些調(diào)整，他們已被整合成兩個。這些做法使科匯的供應(yīng)商在接口時不會感到有什么變化，開展業(yè)務(wù)會感到很舒服。 與此同時，另一個體現(xiàn)了我們"Best People，Best Practice"原則的是，在中國市場，我們決定成立兩個獨立的團隊，一個是原來安富利在中國的團隊，現(xiàn)在稱作"安富利中國二區(qū)"，仍由梁永耀先生負責(zé)；另一個源自科匯的團隊，負責(zé)科匯的產(chǎn)品線，稱作"安富利中國一區(qū)"，由原科匯團隊的辜其秋先生負責(zé)。 設(shè)立兩個團隊，在安富利亞洲其他地區(qū)是沒有的，這需要很大的投資。從這一點上可以看出我們對中國市場的重視程度。中國市場很大，我們相信兩三年之后我們得到的回報將非常豐厚，因此，在中國的投資是值得的。當(dāng)然，雖然兩家公司前端是各自平行獨立操作的，但我們是一個安富利，后端是整合的，他們享受的資源和服務(wù)是完全一樣的。 記者：剛才談到運營模式的融合，那么在產(chǎn)品線方面雙方如何分配重合的資源？ 黃建雄：兩方面的大部分產(chǎn)品線是互補的，而重復(fù)的部分，我們進行了再分配。例如Xilinx就從原來的安富利，全部轉(zhuǎn)到現(xiàn)在的安富利中國一區(qū)（原科匯中國團隊），與此同時，Actel就全部轉(zhuǎn)給了安富利二區(qū)（原安富利團隊）。而TI的產(chǎn)品線是分開的，原因是TI產(chǎn)品線太廣了，分工管理的效果會更好。 我們沒有一成不變的規(guī)則。如果就某方面而言，科匯很強，安富利很弱的話，我們就會整合過去，而科匯比較弱、安富利很強的產(chǎn)品線部分，那就整合過來。在這方面重要的是，安富利和科匯不會做重復(fù)的事情，我們會視情況而定，完全以達到最高效率為指導(dǎo)原則。 設(shè)計鏈和供應(yīng)鏈：分銷商的兩張王牌 記者：安富利被形容為一家大而全的超市，產(chǎn)品線齊全，而科匯則一直強調(diào)自己在設(shè)計（Design in）上的能力，安富利通過這次并購是否要加強自己的設(shè)計能力？ 黃建雄：可以說，科匯的加入使我們能夠向客戶提供更為均衡的設(shè)計和供應(yīng)鏈綜合服務(wù)。與科匯合并后，大大增強了安富利的技術(shù)資源、工程和設(shè)計專長，提高我們協(xié)助供應(yīng)商對其半導(dǎo)體產(chǎn)品進行需求創(chuàng)造的能力。這一點將與安富利在物流方面一貫的強大能力和世界級供應(yīng)鏈管理方案相輔相成。 近年來，我們在需求創(chuàng)造上的投資很大，我們?yōu)榭蛻籼峁﹥煞N技術(shù)服務(wù)，一是通過應(yīng)用工程師對產(chǎn)品提供支持，二是為客戶提供整體應(yīng)用方案。 我們的應(yīng)用工程師數(shù)量很多，而多數(shù)銷售工程師也擁有技術(shù)背景。合并后，應(yīng)用工程師達到261人，銷售工程師達到399人，兩者之比為1∶1.5，這一比例也是業(yè)界最高的。 在設(shè)計方面，前安富利在亞洲共投資了5個設(shè)計中心，其中兩個在中國內(nèi)地，一個在中國臺灣地區(qū)，一個在新加坡，一個在印度。安富利每個設(shè)計中心都有自己的定位，例如，新加坡設(shè)計中心針對RF和藍牙應(yīng)用方案，上海設(shè)計中心負責(zé)數(shù)碼消費產(chǎn)品，深圳設(shè)計中心負責(zé)網(wǎng)絡(luò)、多媒體與處理器方案，印度設(shè)計中心專注于汽車電子、工業(yè)、家庭應(yīng)用與電源供應(yīng)等技術(shù)。而科匯在香港有一個設(shè)計中心，專門投入FPGA、ASIC設(shè)計的支持。所以收購后，我們現(xiàn)在總共有6個設(shè)計中心。 記者：現(xiàn)在安富利越來越重視對設(shè)計鏈的投資，作為一家銷售渠道商，請談?wù)勗O(shè)計鏈的價值。目前，分銷商的利潤越來越薄，安富利如何保證持續(xù)在方案設(shè)計上進行投資？ 黃建雄：在中國和亞洲其他地區(qū)，我們有許多中小型客戶，他們對整體解決方案非常感興趣，因為他們財力有限，而市場變化又很快。例如，一個中型的廠家請一個做MP3的工程人員來開發(fā)產(chǎn)品，半年后市場突然轉(zhuǎn)向PMP，中小型公司的設(shè)計很難跟上如此快的變化步伐。安富利看到了其中的機會，我們的客戶比較多，網(wǎng)絡(luò)比較廣，因此我們可以做整體解決方案。例如，越來越多的手機開始采用藍牙技術(shù)，我們在新加坡的設(shè)計中心就開發(fā)出整體的解決方案，包括硬件和軟件，客戶只需在這些方案的基礎(chǔ)上稍做修改即可批量生產(chǎn)。這樣可以為客戶帶來幾個好處，一是他們可以省去雇用新工程人員的費用，二是他們贏得了進入市場的時間。例如，一個他們需要9個月才能完成的解決方案，如果在安富利解決方案的基礎(chǔ)上進行再開發(fā)，只需三四個月就可以完成，這對他們來說是非常有利的。 而對于安富利來說，因為我們擁有許多客戶，我們的整體解決方案不僅是針對某一個客戶的，而是可以同時賣給許多客戶，所以就有了量的優(yōu)勢。因此，我們非?？隙ǖ乜吹搅嗽O(shè)計中心的價值，會不斷在這一領(lǐng)域進行投資。 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)也會逐步提升設(shè)計上的能力，會積累自己的IP，安富利希望在這一發(fā)展潮流中，也能承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，提供相關(guān)的服務(wù)。 記者：市場上也有許多設(shè)計公司（design house），安富利的設(shè)計中心與他們相比有什么特別的地方？ 黃建雄：design house與我們的設(shè)計中心比較相似，但它們還是需要相應(yīng)的元件資源。成功的design house都和供應(yīng)商保持著很好的關(guān)系，供應(yīng)商在市場、硬件和軟件方面的支持都很重要。而最重要的是安富利有這么多的資源，例如，世界上所有品牌的連接器我們都代理，無源元件前十大供應(yīng)鏈我們也都代理，半導(dǎo)體行業(yè)中數(shù)得上來的供應(yīng)商和我們都有業(yè)務(wù)往來，無論你需要什么樣的材料，我們都能馬上提供演示板，并在最短的時間內(nèi)完成。這是我們和其他的design house的唯一區(qū)別。 當(dāng)然，一些design house在某些技術(shù)方面的能力和客戶關(guān)系可能是我們沒有的，因此我們也是可以互補的。 記者：你剛才談到了設(shè)計鏈，去年安富利已經(jīng)開始與一些中國企業(yè)如烽火聯(lián)合做供應(yīng)鏈管理，請問你如何看待供應(yīng)鏈管理的發(fā)展？ 黃建雄：設(shè)計鏈和供應(yīng)鏈是很重要的兩個方面。安富利在美國有50年的經(jīng)驗，在美國供應(yīng)鏈領(lǐng)域高居榜首。而在中國，供應(yīng)鏈的觀念剛剛開始起步，目前供應(yīng)鏈方面做得比較強的是世界上的四個代工巨頭，他們的一些觀念是從國外帶過來的?，F(xiàn)在也有中國本土客戶開始提出類似的服務(wù)要求，但只是針對某一個服務(wù)。安富利可以跟客戶解釋各個服務(wù)的好處，客戶也可以說出他們的需求。我們不僅可以提供服務(wù)，還有龐大的團隊來做支持。我相信將來中國的供應(yīng)鏈發(fā)展會非常有前途。很多國外的公司在中國投資代工工廠，蘇州、昆山和上海都有許多外資的工廠。中國大的工廠要與四大代工巨頭競爭，就需要好的供應(yīng)鏈，因此安富利成立了一個隊伍，專門做供應(yīng)鏈方面的業(yè)務(wù)。 記者：安富利除了提供設(shè)計支持以及物流支持之外，還有沒有其他的延伸服務(wù)的項目？ 黃建雄：當(dāng)然有。我們還提供市場聯(lián)絡(luò)，我們與領(lǐng)先的design house保持不錯的關(guān)系，因為雖然我們有自己的設(shè)計中心，我們也是可以互補的。還有其他的服務(wù)，例如介紹代工等。我們的目標就是給客戶提供好的服務(wù)，就是這么簡單。如果客戶需要外國如美國的消息，我們也可以提供。如果客戶在美國，我們也可以提供亞洲的資源信息。我們的服務(wù)是相當(dāng)全面的。 分銷業(yè)發(fā)展：瞄準機會 因勢而動 記者：在產(chǎn)業(yè)鏈上，分銷商的地位似乎越來越不利，例如，一些手機生產(chǎn)企業(yè)表示，他們希望自己的零部件供應(yīng)商向縱向整合（vertical integration）上發(fā)展，即自己設(shè)計制造元器件，再將元器件生產(chǎn)為組件供應(yīng)給整機企業(yè)，這樣可以省掉中間的元器件分銷環(huán)節(jié)。你認為產(chǎn)業(yè)鏈上的變化將如何影響未來元器件分銷業(yè)的發(fā)展？ 黃建雄：手機市場存在10多年了，在過去幾年中，手機供應(yīng)鏈發(fā)生了很多變化，例如產(chǎn)品型號非常多，市場增長很快，但價格也快速往下掉，利潤越來越薄，這對手機生產(chǎn)商、元器件供應(yīng)商和分銷商都產(chǎn)生了很大影響。 現(xiàn)在，一些大的手機生產(chǎn)商省掉了中間環(huán)節(jié)，來節(jié)省時間和成本。大概7年前，摩托羅拉自己也做手機中的模塊，但現(xiàn)在不做了，因為他們認為他們投資做的是手機，而不是模塊，做手機是他們的專長，因此就把精力集中在手機上，例如手機的外觀設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)等等。與此同時，市場上會冒出很多做模塊的企業(yè)，像做LCD模塊、RF模塊的企業(yè)。這對我們分銷商來說，是一個好消息。因為我們的客戶從摩托羅拉這樣的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)為這些模塊生產(chǎn)企業(yè)，他們比摩托羅拉要小一些，沒有那么大的財力和網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，所以不僅需要向分銷商購買元器件，而且對供應(yīng)鏈的依賴程度會更大。 這種變化類似汽車行業(yè)。汽車市場已經(jīng)存在四五十年了，有大眾這樣專門制造整車的企業(yè)，也有像Delph這樣專門做模塊的供應(yīng)商，他們的生意不同，技術(shù)不同。但不管技術(shù)如何整合拆分，原材料如何節(jié)省，模塊供應(yīng)商都需要分銷渠道，因為他們的資金不足，銷售的渠道是省不掉的。 記者：那么在上述產(chǎn)業(yè)鏈變化過程中，你認為分銷商應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變，面臨的挑戰(zhàn)又是什么呢？ 黃建雄：在供應(yīng)鏈變化過程中，首先，我們要很清楚地知道它的變化。這一變化需要一段時間，其間我們要跟蹤這些變化，知道變化在哪里。機會在哪里，我們就跟到哪里。在這方面非常重要的一點是，我們不是等機會已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實了，才去跟隨，我們是因勢而動。其次，當(dāng)我們預(yù)計產(chǎn)業(yè)將發(fā)生變化時，例如客戶要轉(zhuǎn)變?yōu)槟K企業(yè)，就要與其中那些有可能成功的企業(yè)，先建立起良好的互動關(guān)系。第三，實際發(fā)生的情況可能與預(yù)計的有所不同，我們還要根據(jù)實際情況去進一步調(diào)整。 個人簡歷 黃建雄 安富利電子元件部亞洲區(qū)總裁。 黃先生常駐新加坡，直接向安富利電子元件部總裁Harley Feldberg匯報。 黃先生于2005年3月加入安富利。 此前，黃先生供職于飛思卡爾（Freescale）半導(dǎo)體，擔(dān)任亞太區(qū)副總裁兼飛思卡爾產(chǎn)品銷售總監(jiān)。 黃先生于1977年加入摩托羅拉半導(dǎo)體部門（飛思卡爾半導(dǎo)體的前身）。 在為摩托羅拉工作的28年中，他曾先后從事多項工作，包括產(chǎn)品工程、市場主管、業(yè)務(wù)開發(fā)、應(yīng)用系統(tǒng)工程、IC設(shè)計以及IC裝配和測試制造。