株式會社日立制作所執(zhí)行役社長兼CEO東原敏昭表示，在人口老齡化和第四次工業(yè)革命的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)正面臨更多挑戰(zhàn)，日立會逐漸由提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決更多的實際問題。

100多年前，日本一家礦山的工程科長小平浪平修理外國制造的礦山電動機械，研究其制造方法，于1910年開發(fā)出5hp電機，隨后成立一家新工廠，開始了“自主創(chuàng)新”。

108年之后的2018年，這個當(dāng)年的小廠成為在世界68個國家和地區(qū)擁有864家連結(jié)子公司、30萬員工、年營業(yè)額達91，622億日元(約合人民幣5617億元)的跨國大企業(yè)。

上個世紀(jì)90年代的中國，人們伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立，奠定了一代國人對日立電視機的深刻印象。

不過，近年日立先后關(guān)閉了包括中國在內(nèi)的多條電視機生產(chǎn)線。許多國人不免疑問日立欲走向何方。

事實上，日立百年歷程中一直在做的一件事，就是根據(jù)全球各個市場的時代變化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

如同PC鼻祖IBM出售其PC業(yè)務(wù)，日立也一直在調(diào)整包括電視在內(nèi)的低利潤或虧損業(yè)務(wù)。時至今日，當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”在中國風(fēng)起云涌之時，以日立為代表的日本傳統(tǒng)制造業(yè)巨頭正在將人工智能、物聯(lián)網(wǎng)為代表的新興技術(shù)與其多年積累的制造和電子信息技術(shù)深度融合，致力于強化身為多面手的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)身成為綜合技術(shù)服務(wù)商。

10月底，株式會社日立制作所執(zhí)行役社長兼CEO東原敏昭表示，在人口老齡化和第四次工業(yè)革命的沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)正面臨更多挑戰(zhàn)，日立會逐漸由提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)，運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決更多的實際問題。而日立的《2018中期經(jīng)營計劃》中也披露，要通過靈活運用物聯(lián)網(wǎng)平臺“Lumada”，最終實現(xiàn)10萬億日元的目標(biāo)。

極致效率

在日立發(fā)展史上，日本企業(yè)追求效率極致的基因成為濃墨重彩的特點，更成為力挽狂瀾的一筆。

在距離東京約兩小時車程的日本東部茨城縣的日立港口附近，緊鄰大海，坐落著日立集團旗下的大甕事業(yè)所。它的作用除了傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)，還肩負著更多創(chuàng)新功能。如同日立集團的引擎，大甕除了日常發(fā)展，也為集團發(fā)展提供整套解決方案。在入口的標(biāo)志性HITACHI企業(yè)標(biāo)識下，印有為新時代注入新的活力(inspirethenext)的企業(yè)宣言。

大甕事業(yè)所成立于1969年，主要負責(zé)用于軌道、電力、水處理等社會基礎(chǔ)設(shè)施及制造業(yè)、流通產(chǎn)業(yè)的“控制”(OT)系統(tǒng)的開發(fā)與制造。例如，新干線的運行控制、電力及水相關(guān)的設(shè)備控制、工廠的生產(chǎn)線控制等。其業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從系統(tǒng)開發(fā)及設(shè)計，到鈑金、基板、組裝一系列的第一線生產(chǎn)技術(shù)，從硬件到軟件，提供包括維保在內(nèi)的全套服務(wù)。

而在工作效率的極致探索上，大甕事業(yè)所更是成為百年日立的一個縮影。

10月底，日立高級咨詢負責(zé)人藤田幸壽在工廠內(nèi)向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者展示了一塊日立在1939年生產(chǎn)的控制面板，事實上這塊大理石配電板為日立工作了長達80年。

藤田幸壽解釋道：“盡管大理石配電板的絕緣性更好，但能使用長達八十年也是日立制造的功力體現(xiàn)。”他還向記者強調(diào)，培養(yǎng)高品質(zhì)產(chǎn)品對人員培訓(xùn)必不可少。直至目前，大甕工廠仍保持著每年進行“技能奧林匹克”比賽的傳統(tǒng)，以達到調(diào)動工作人員鉆研工作技能積極性的作用。據(jù)藤田幸壽介紹，工廠的技術(shù)人員在比賽時，需要做到只看設(shè)計圖紙，現(xiàn)場制作電路板，比拼誰的用時最短。

而在大甕工廠內(nèi)部，諸多流水線員工們的操作臺內(nèi)配有一個電子顯示屏，指示工人完成每個步驟。

“工人工作的每一個步驟都會對應(yīng)出現(xiàn)不同長度的進度條，提示工人完成該步驟需要的時間?！碧偬镄覊巯?1世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示，“指導(dǎo)工人每一步驟工作的時間，是通過無數(shù)次安裝數(shù)據(jù)的搜集和計算而得。如果哪一個步驟或者某一個工作臺出現(xiàn)了延時，后臺系統(tǒng)會第一時間收到數(shù)據(jù)并結(jié)合所有的工作臺工作情況進行判斷。與此同時，工作臺上方也安裝有多個不同角度的攝像頭。通過這些攝像頭將工人的動作第一時間傳遞到后臺進行分析，幫助進一步優(yōu)化整體流程?！?/p>

“在以往，電路圖紙的設(shè)計不合理或者某一步出現(xiàn)失誤的情況，需要花費時間請技術(shù)人員到現(xiàn)場解決問題。現(xiàn)在通過這套系統(tǒng)，技術(shù)人員可以第一時間判斷問題所在，并做出改正。如果哪一步驟出現(xiàn)錯誤，系統(tǒng)也可以迅速向操作者發(fā)出警報?！碧偬镄覊鄹嬖V記者。

可控化和可視化讓緊貼制造業(yè)實際的物聯(lián)網(wǎng)得以應(yīng)用，極大提升效率。

面對多種多樣的系統(tǒng)設(shè)計，為了實現(xiàn)高效生產(chǎn)，大甕事業(yè)所還在車間內(nèi)建立起一種采用了RFID(無線IC標(biāo)簽)等技術(shù)的物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。通過實時采集并運用作業(yè)人員(Man)、設(shè)備(Machine)、材料/零部件(Material)的3M。信息，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。而實現(xiàn)高效生產(chǎn)的原因，就在于將驅(qū)動現(xiàn)場運轉(zhuǎn)的OT(控制及運用技術(shù))與IT(數(shù)據(jù)解析及應(yīng)用技術(shù))進行了有效結(jié)合。

事實上，在日立的百年滄桑演進中，這場“效率競賽”也并非一帆風(fēng)順，而是幾經(jīng)波瀾和探索。

2005-2009財年，日立核心業(yè)務(wù)的盈利能力(營業(yè)利潤/總收入)一直在1%-3%徘徊。而其對標(biāo)企業(yè)通用電氣在2006-2008財年的該項指標(biāo)則均保持在10%-15%之間。2009年，成為日立連續(xù)第三個虧損財年。

2009年，有媒體用這樣的標(biāo)題報道：“99歲的日立公司顯得佝僂龍鐘”。說的是日立隨著業(yè)務(wù)進入穩(wěn)定、組織日趨成熟，不僅遭遇“大企業(yè)病”，而且已經(jīng)“病入膏肓”。

據(jù)報道，2008財年(起至日為2008年4月1日-2009年3月31日)，按照美國會計準(zhǔn)則，日立虧損了7873億日元(約80.3億美元)，成為日本制造型企業(yè)歷史上最大的虧損。

69歲的日立集團前社長、董事長川村隆臨危受命，開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間，日立的財政赤字就轉(zhuǎn)為2388億日元的黑字。為解決決策效率的問題，上任之初他就成立了6個人組成的決策層(之前的經(jīng)營會議人數(shù)為13人)，明確了“少數(shù)人決定”的決策機制。

彼時日立盈利出現(xiàn)疲軟，有分析認(rèn)為是其所參與競爭的業(yè)務(wù)過于分散，且多為成熟產(chǎn)業(yè)，一般不容易獲得附加值，“很難找到產(chǎn)業(yè)鏈中最有增值潛力的環(huán)節(jié)”。當(dāng)時的日立擁有超過900家下屬企業(yè)，時間上并不允許對所有事業(yè)逐一精準(zhǔn)排查，川村隆按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大分類進行了分析。

根據(jù)微笑曲線，日本市場行業(yè)上游和下游能獲得更高利潤，而中游則很難。而日立作為一間大型綜合企業(yè)，旗下包括從上游到下游的許多事業(yè)。上游包括發(fā)動機、渦輪機、換流器、特種鋼等材料和基礎(chǔ)零件;下游事業(yè)包括電力設(shè)備、水處理設(shè)備、鐵路、城市開發(fā)、信息通信等;而國人熟悉的家電則是日立的中游產(chǎn)品。因此，哪些需加大投入，哪些該果斷撤出，成為需要立即決斷、提升效率的關(guān)鍵。

經(jīng)過分析，川村隆確認(rèn)了日立投入和撤出的事業(yè)：將IT和電力、交通等社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域結(jié)合起來形成新的“社會創(chuàng)新事業(yè)”。由此產(chǎn)生六大公司：信息通信系統(tǒng)公司、社會與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)公司、電力系統(tǒng)公司、城市開發(fā)系統(tǒng)公司、信息控制系統(tǒng)公司和防衛(wèi)系統(tǒng)公司。與此同時，撤出電視機、手機在內(nèi)的綜合電器生產(chǎn)領(lǐng)域。

除此之外，通過購買上市子公司的股票，將其變?yōu)槿Y子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現(xiàn)象。

在2014年，東原敏昭成為日立集團新任CEO，繼續(xù)進行“創(chuàng)新事業(yè)”的新探索，即在制造基礎(chǔ)性硬件設(shè)備外，提供信息化解決方案等IT服務(wù)的能力。

布局物聯(lián)網(wǎng)

在2018日立社會創(chuàng)新論壇上，日立集團執(zhí)行役社長兼CEO東原敏昭表示，日立擁有100年的OT(運營技術(shù)，主要在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)備制造方面)和50年的IT(信息技術(shù))經(jīng)驗，如今正推動兩方面技術(shù)與應(yīng)用的深度融合，通過數(shù)字化的解決方案，連接人與物、現(xiàn)實與網(wǎng)絡(luò)空間，實現(xiàn)更多復(fù)雜系統(tǒng)的實時感知、動態(tài)控制和信息服務(wù)。在應(yīng)對IoT(物聯(lián)網(wǎng))時代的同時，通過數(shù)字技術(shù)解決社會課題。

日立的第一個50年以電力、社會產(chǎn)業(yè)、電氣、家電產(chǎn)品為主，將傳統(tǒng)制造業(yè)做到“極致”;第二個50年，則以電子、信息通信為主。而對于未來，日立提出了新的戰(zhàn)略中心——將IT基礎(chǔ)設(shè)施與社會基礎(chǔ)設(shè)施融合構(gòu)成的“社會創(chuàng)新事業(yè)”。

事實上，近年來西門子、通用、谷歌、阿里巴巴等巨頭也紛紛在IoT領(lǐng)域進行布局，物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭也越來越激烈。

對此，株式會社日立制作所執(zhí)行役社長兼CEO東原敏昭曾表示，日立的優(yōu)勢在于除了有OT、IT等軟技術(shù)，還具有豐富的實體產(chǎn)品，可以實現(xiàn)軟件、硬件、平臺的系統(tǒng)整合。其致力于四個大的事業(yè)領(lǐng)域，電力與能源、產(chǎn)業(yè)與流通與水利、城市、金融與公共事業(yè)與健康醫(yī)療。在這四大領(lǐng)域中，可以讓OT、IT及IoT平臺Lumada發(fā)揮綜合作用。

而日立的物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，與日本早前提出的“社會5.0”議題相吻合。2016年1月，日本政府首次提出“社會5.0”概念，目的是最大限度應(yīng)用信息通信(ICT)技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)空間與物理空間的高度融合，給人帶來富裕的“超智慧社會”。

“社會5.0”是指人類的社會發(fā)展從狩獵社會到農(nóng)耕社會、工業(yè)社會、信息社會，下一個階段將是超智慧社會。這個概念的核心是精準(zhǔn)并有效地進行社會服務(wù)——將必要的物品，向必要的人，在必要的時候進行必要的提供。

這一理念在少子高齡化的日本有著非常重要的現(xiàn)實意義。目前日本的老齡化非常嚴(yán)重，65歲以上的人口高達1.27億，超過日本總?cè)丝诘?5%，預(yù)計到2065年，65歲以上的人口將占總?cè)丝诘?0%。高齡化意味著勞動力供給下降，隨之而來的是急需提高的自動化生產(chǎn)水平?！吧鐣?.0”提出，日本不僅要提升核心產(chǎn)業(yè)的競爭力，還要實現(xiàn)國民生活的智能化，通過物聯(lián)網(wǎng)IoT、機器人、人工智能AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)解決少子高齡化、環(huán)境和能源等社會課題等。

加碼中國

無獨有偶，這也是當(dāng)下中國所面臨的相同境況。隨著人口紅利的消失，傳統(tǒng)的制造業(yè)必須更新?lián)Q代，將自動化生產(chǎn)再提高一個水平。

近年來，珠三角、長三角等地掀起了“機器換人”的熱潮，這也催生出龐大的IoT(物聯(lián)網(wǎng))需求。日立電梯成都制造基地已經(jīng)率先使用智能化生產(chǎn)系統(tǒng)，并將技術(shù)逐步普及輻射到其他包括日本在內(nèi)的工廠。而日立的IoT戰(zhàn)略不僅僅是技術(shù)層面，在硬件層面也有著布局，將信息化技術(shù)同制造業(yè)更加緊密地結(jié)合成為破局的關(guān)鍵。

比如在鐵道方面，日立可以提供列車、信號、交通IC以及月臺監(jiān)視鏡頭等。監(jiān)視鏡頭可以用來掌握車站的人流情況，幫助研究如何提高車站大樓中的商店的銷售額，以及幫助車站做到更加節(jié)能等。

事實上，目前國內(nèi)的科技巨頭，包括阿里、華為、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司無一不在布局物聯(lián)網(wǎng)，但大多步入物聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，只是在軟件或硬件層面上進行投入，缺乏類似日立這樣軟硬件同步革新的制造基礎(chǔ)。另一方面，這與國內(nèi)物聯(lián)網(wǎng)的市場規(guī)模巨大，任何一家公司都難以徹底吞下進行實踐也有一定關(guān)系。

根據(jù)資料顯示，到2020年中國物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模將超過1.5萬億元，占據(jù)全球領(lǐng)先地位。若想分食這一蛋糕，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過合作，完成產(chǎn)業(yè)鏈上下游的緊密合作似乎成為可能的出路。

在同樣位于茨城縣的日立建機，21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者模擬操作了已經(jīng)可以完全實現(xiàn)無人駕駛的礦用自卸卡車。據(jù)日立建機株式會社執(zhí)行役專務(wù)田淵道文介紹，這一技術(shù)的實現(xiàn)同樣基于日立“l(fā)umada”平臺，即是日立物聯(lián)網(wǎng)平臺的應(yīng)用。目前，日立建機不僅可以在自家的礦用自卸卡車上實現(xiàn)無人駕駛，同樣可以通過云技術(shù)應(yīng)用，實現(xiàn)不同品牌之間的互通信息化施工。

另一方面，中國仍是日立在海外最大、也最成功的市場。

只不過，很多時候“HITACHI”的標(biāo)志隱藏在了普通消費者的視線之外，逐漸扮演起數(shù)字技術(shù)服務(wù)商的角色。從世界上最小的、用于演唱會門票的RFID芯片，到日立建機的眾多挖掘機再到活躍于中國各大城市的樓宇系統(tǒng)和重慶的單軌列車，日立不斷滲透到中國市場各個領(lǐng)域。

截止到2017年度末，日立集團在中國市場的銷售額達到10，410億日元，約占日立集團全球總銷售額的11%。2018年，日立在中國的銷售目標(biāo)是1.1萬億日元(約663億元人民幣)。

“隨著時代的變遷，客戶與社會面臨的課題也在不斷變化，想要迅速且靈活地應(yīng)對，與客戶及合作伙伴開展協(xié)創(chuàng)必不可少。日立將堅持與各界共同探討課題，集思廣益，朝著實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展不斷邁進。”東原敏昭這樣定位日立的發(fā)展路徑。