在庫(kù)存計(jì)劃和服務(wù)水平上，企業(yè)可以分為三類：最差的企業(yè)是庫(kù)存一大堆，但客戶要的沒(méi)有，服務(wù)水平很低；最好的企業(yè)是庫(kù)存最低，但客戶服務(wù)水平最高。這好理解：最好的企業(yè)計(jì)劃做得好，知道計(jì)劃客戶要的東西，所以客戶服務(wù)水平高；知道不計(jì)劃客戶不要的東西，所以庫(kù)存水平低。最差的企業(yè)正好相反。但居于中間的企業(yè)呢，客戶服務(wù)水平挺高，但庫(kù)存也挺高，是高庫(kù)存下的高服務(wù)水平。很多做得不錯(cuò)的企業(yè)都會(huì)歸入這個(gè)門類，簡(jiǎn)稱"兩高"企業(yè)。

“兩高”企業(yè)的存在，有很多必然原因

    首先看企業(yè)重視什么。雖然說(shuō)服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)要并重，但你到每周、每月的績(jī)效評(píng)審會(huì)上，有多少時(shí)間在談服務(wù)水平，有多少時(shí)間是花在庫(kù)存上面？日常的工作會(huì)議上也不例外，看看大家花多少時(shí)間談短缺就知道了。服務(wù)水平日日談、月月談，不達(dá)標(biāo)，解決方案呢，自然是花錢消災(zāi)，多加庫(kù)存了?？己耸裁?，就得到什么。這不，服務(wù)水平就這樣做上去了，但同時(shí)庫(kù)存也上去了。

    “兩高”企業(yè)大都管理得不錯(cuò)，有成套的指標(biāo)。這些指標(biāo)層層嵌套，結(jié)果是讓一些指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目標(biāo)。比如有個(gè)公司，總體服務(wù)水平（有貨率）指標(biāo)是95%，即客戶訂單來(lái)了，95%的情況下手頭有貨。但在總體指標(biāo)下又有細(xì)分，比如關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵產(chǎn)品的目標(biāo)為98%。

    問(wèn)題是關(guān)鍵客戶買的產(chǎn)品一般客戶也買，在同一條生產(chǎn)線生產(chǎn)，同一個(gè)倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，同一套物流體系配送，你沒(méi)法說(shuō)同樣的產(chǎn)品，一般客戶來(lái)買，有貨率是95%；重點(diǎn)客戶來(lái)買，有貨率是98%。為了達(dá)到關(guān)鍵客戶的98%，你只有把所有的客戶都朝98%看齊。

    關(guān)鍵產(chǎn)品跟關(guān)鍵客戶類似。有個(gè)制造企業(yè)，為了更好地支持新產(chǎn)品，要求給新產(chǎn)品有貨率是98%，而一般產(chǎn)品是95%。這在計(jì)劃上是個(gè)難題，因?yàn)橛泻芏嗔悴考扔迷谛庐a(chǎn)品上，也用在老產(chǎn)品上。于是，你就只有向98%的目標(biāo)靠近，新老產(chǎn)品都成了98%。

    這后面也反映了供應(yīng)鏈的不靈活性：圍繞不同的業(yè)務(wù)需求，供應(yīng)鏈沒(méi)法有效差異化服務(wù)。這是因?yàn)楣?yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施是同一套，即同樣的組織、流程和信息系統(tǒng)。為了達(dá)到差異化的結(jié)果，就只有以要求最高的作為指標(biāo)，來(lái)計(jì)劃庫(kù)存和執(zhí)行。結(jié)果呢，就是高服務(wù)水平下的高庫(kù)存。有些人不理解，說(shuō)我們的服務(wù)水平目標(biāo)是95%，實(shí)際達(dá)到了97%，太高了，要降下來(lái)點(diǎn)，好把庫(kù)存降低點(diǎn)。你知道，你是降不下來(lái)的，否則的話，那些要求差異化、更高服務(wù)的指標(biāo)就達(dá)不到了。

    此外，在有些行業(yè)，比如工業(yè)品行業(yè)，品種多，批量小，有貨率水平要求太高，很難達(dá)到，導(dǎo)致你沒(méi)法承受任何失誤。就如我們前面提到的例子，針對(duì)關(guān)鍵客戶，有個(gè)公司設(shè)定98%的服務(wù)水平，即在緊急需求發(fā)生時(shí)，比如客戶的生產(chǎn)線停機(jī)待料，或者即將停機(jī)待料，要求98%的情況下，4個(gè)小時(shí)內(nèi)把貨送到客戶現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)指標(biāo)按月統(tǒng)計(jì)，是個(gè)很嚴(yán)酷的指標(biāo)，特別是對(duì)于那些用量較低的客戶來(lái)說(shuō)。

    這個(gè)公司有16個(gè)這樣的關(guān)鍵客戶，其中只有11個(gè)能達(dá)到98%的有貨率。而這11個(gè)中，如果每個(gè)月每家客戶再多缺1只料的話，就有4個(gè)客戶由原來(lái)的達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo)；如果多缺2只料的話，就有5個(gè)由達(dá)標(biāo)變成不達(dá)標(biāo)。這也是說(shuō)，留給計(jì)劃犯錯(cuò)誤的空間基本為零。這也意味著你不得不堆積大量的庫(kù)存，把所有可能存在的坑都填了，出現(xiàn)的短缺問(wèn)題都預(yù)防住，而代價(jià)呢，就是高庫(kù)存。

    這也是為什么依賴需求歷史的計(jì)劃方法會(huì)吃盡苦頭：你不能等著產(chǎn)生了需求后才備庫(kù)存；你一定要想方設(shè)法首發(fā)命準(zhǔn)，在客戶首次有需求時(shí)就能滿足。這無(wú)異于在黑暗里射擊，得射多少發(fā)子彈才行啊，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率就可想而知了。你到那些核電站、晶圓廠、通信網(wǎng)絡(luò)等固定資產(chǎn)密集的地方，庫(kù)存都是一堆一堆的，每年周轉(zhuǎn)個(gè)一半次就不錯(cuò)了。

    也正是因?yàn)檫@樣嚴(yán)苛的績(jī)效指標(biāo)，有些看上去容易做的降庫(kù)存行動(dòng)就不能采取。比如有個(gè)料很貴，單價(jià)5000元，每?jī)赡暧靡粋€(gè)，凡是個(gè)庫(kù)存優(yōu)化軟件，都會(huì)建議你拿掉這個(gè)料庫(kù)存水位，消化掉這5000元的庫(kù)存。但是你不能，因?yàn)榫瓦@個(gè)兩年用一次的料，很可能就讓你的關(guān)鍵客戶服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)。

    庫(kù)存水平高，也跟沒(méi)法有效設(shè)置庫(kù)存指標(biāo)有關(guān)。服務(wù)水平的目標(biāo)好設(shè)，但度量、管理比較復(fù)雜；庫(kù)存指標(biāo)好度量，不管是庫(kù)存的金額還是周轉(zhuǎn)率，都簡(jiǎn)單易懂，但目標(biāo)值卻很難設(shè)定：究竟庫(kù)存多高、周轉(zhuǎn)多少次算合理？誰(shuí)也不知道。所以，庫(kù)存在有些企業(yè)是沒(méi)有目標(biāo)的；即使有，也管理得沒(méi)有那么嚴(yán)肅。雖說(shuō)這兩個(gè)指標(biāo)要平衡，但一旦出現(xiàn)問(wèn)題，被犧牲的大多是庫(kù)存指標(biāo)。畢竟，有幾個(gè)人是因?yàn)閹?kù)存指標(biāo)沒(méi)達(dá)到被開(kāi)掉的？但因?yàn)榉?wù)水平?jīng)]達(dá)標(biāo)被敲腦袋的，就數(shù)不勝數(shù)了。

    此外，庫(kù)存指標(biāo)達(dá)不到，找些理由來(lái)解釋也罷，搪塞也罷，這次被敲打一下，以后就變成了“合法”的庫(kù)存。下次的庫(kù)存指標(biāo)呢，則在這次庫(kù)存的基礎(chǔ)上加些，所以庫(kù)存總是在增長(zhǎng)。但服務(wù)水平不是，目標(biāo)是95%，并不會(huì)因?yàn)槟氵@次的績(jī)效是92%就降到92%。

    這不，服務(wù)水平一般只能越變?cè)胶?；而?kù)存指標(biāo)呢，鮮有例外，都是一路越變?cè)皆恪?/p>

    （注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年來(lái)，他一直在美國(guó)研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購(gòu)、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm-blog.com，或訪問(wèn)他的網(wǎng)站（www.scm-blog.com）查詢最新培訓(xùn)信息。）