提到維斯塔斯，本土廠商帶著一種復(fù)雜的情緒：即將之精湛的技術(shù)與嚴苛的質(zhì)量體系視為標(biāo)桿，又將其市場地位視為超越的對象

　　中國是包括維斯塔斯在內(nèi)的主流風(fēng)機制造商都不容錯過的市場。不過，在中國，維斯塔斯正遭遇擁強勁本土競爭對手的狙擊，中國的華銳、金風(fēng)和東方電氣已與它一同躋身全球十大風(fēng)機廠商之列。提到維斯塔斯，這些本土廠商帶著一種復(fù)雜的情緒：即將之精湛的技術(shù)與嚴苛的質(zhì)量體系視為標(biāo)桿，又將其市場地位視為超越的對象——激進的華銳風(fēng)電已把成為全球第一的時間定在2015年。

　　記者專訪維斯塔斯中國區(qū)總裁唐瑪勒，探討了當(dāng)前的競爭格局以及維斯塔斯的在中國的競爭力看法。唐瑪勒來自丹麥，在中國生活了十四年，他喜歡中國的歷史，也喜歡川菜。令他印象深刻的是，中國有一種獨特的速度感。

　　記者：對于中國風(fēng)能市場的前景，有些機構(gòu)和專家偏于保守，有些則恰恰相反，顯得過于樂觀。實際上這種分歧在全球市場也存在，例如維斯塔斯而言，在歐洲去年也下調(diào)了產(chǎn)能。您怎樣判斷中國市場？

　　唐瑪勒：在中國，風(fēng)電有很多與其他行業(yè)相似的地方，例如發(fā)展的大趨勢是一致的。同時也有很多自己的特點，首先它比其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)快得多，別的產(chǎn)業(yè)10年才會發(fā)生的變化，在風(fēng)電行業(yè)三、四年就會發(fā)生了。值得欣喜的一點是，中國政府正把越來越多的精力放在可持續(xù)發(fā)展上，風(fēng)能的前景毋庸置疑。對待中國市場，應(yīng)該有長遠的視野和更宏觀的視角，我們從2005年之后加大在華投資力度，就是基于這種考慮。維斯塔斯去年在歐洲下調(diào)產(chǎn)能預(yù)期是一個全球化布局的結(jié)果，正是因為我們在包括中國在內(nèi)的新興市場產(chǎn)能上調(diào)了，而不是表明維斯塔斯全球的總產(chǎn)能減少了。

　　當(dāng)然，不可否認各種可再生能源之間確實有競爭，例如水電、風(fēng)電和光伏發(fā)電的平衡問題，正因為如此，我們更堅信作為一個行業(yè)，要有能力要保證客戶多年以后的確獲得了預(yù)期的能源總量。如果電網(wǎng)建設(shè)好了，風(fēng)就是一個現(xiàn)成的解決方案，而別的新能源則未必。我們已經(jīng)看到近幾年風(fēng)能在中國的速度，現(xiàn)在核能跟上來了，但是我們始終相信風(fēng)能在中國還有很大的潛力。

　　記者：對維斯塔斯來說，中國不僅是一個巨大的市場，你們?nèi)绾闻嘤a(chǎn)業(yè)鏈？

　　唐瑪勒：維斯塔斯的足跡遍布全球化。風(fēng)機的生產(chǎn)和安裝應(yīng)該就地完成，我們不會從全球的這一端生產(chǎn)風(fēng)機運到全球的另一端。公司在天津投資了風(fēng)電基地，這個無論是葉片、機艙，所有的核心生產(chǎn)都能在中國進行。而維斯塔斯在美國的投資和中國也是不相上下的。

　　我們在中國有150多家供應(yīng)商，在開發(fā)風(fēng)機零配件、優(yōu)化制造工藝以及執(zhí)行管理體系等方面，彼此之間的關(guān)系很密切，我們?yōu)樗麄兲峁┐罅康呐嘤?xùn)機會，帶他們?nèi)サ溈次覀兊幕?、工廠，每天，公司都會派出100多位技術(shù)專家和質(zhì)量工程師，以協(xié)助供應(yīng)商工作。

　　如你所知，風(fēng)機企業(yè)一大挑戰(zhàn)就是能否實現(xiàn)持續(xù)、高品質(zhì)的供貨。通過這些方法，我們培養(yǎng)了一批專業(yè)供應(yīng)商，他們不但可以供應(yīng)我們在中國的需要，還源源不斷地將其生產(chǎn)的零配件出口到維斯塔斯的海外生產(chǎn)廠。這些供貨商并不是100%向我們供貨的，我們之間并不是鎖定的關(guān)系。

　　記者：中國風(fēng)機生產(chǎn)商近年來快速崛起，風(fēng)機制造業(yè)的價格大戰(zhàn)已令設(shè)備報價自2008年降低了三分之一,在未來數(shù)年價格大戰(zhàn)可能會更加殘酷，而對維斯塔斯而言，價格并非最顯著的優(yōu)勢，您怎樣看這種競爭格局？

　　唐瑪勒：現(xiàn)在的風(fēng)機價格確實是越來越低，而且成為競標(biāo)中的考量標(biāo)準之一。不過我想強調(diào)一點，維斯塔斯絕不會以質(zhì)量作出任何妥協(xié)。我們認為降低成本有很多方式，例如可以利用龐大的研究體系來降低成本，我們在全球監(jiān)測著數(shù)萬臺風(fēng)機，可以對中國安裝的所有風(fēng)機進行監(jiān)控，每天，我們可以對每臺風(fēng)機的監(jiān)測可以達到132個監(jiān)測點，并可以把這些數(shù)據(jù)和全球安裝的風(fēng)機的數(shù)據(jù)進行比對，從而看出來中國的風(fēng)機運行的情況。這都是獨特的優(yōu)勢。另外對客戶來說，風(fēng)機是需要定期維護的，我們在中國安裝的第一批風(fēng)機，今年進入了第25個年頭，在2009年我們?nèi)⒂^過該風(fēng)場，這些風(fēng)機還在非常好地運轉(zhuǎn)，并很多主要部件都沒有更換過。這就說明風(fēng)機設(shè)計超過20年生命周期是沒有問題的。

　　如果這方面做的好的話，可以為客戶提高10—15個百分點的投資回報，只是這些回報都是在5—7年之后實現(xiàn)的，著眼長遠的客戶應(yīng)該能看到其中的差別。

　　記者：2010年圍繞新能源的并網(wǎng)發(fā)電問題，中國有很多探討。維斯塔斯怎樣與大型電力公司合作？

　　唐瑪勒：在中國如果真正具備競爭力的話，一定要融入價值鏈。我們同國家電網(wǎng)公司共同開展關(guān)于中國電網(wǎng)狀況的研究，該研究大約進行了2年，終于有了結(jié)果，研究報告也將在今年公布。在合作過程中我們把國內(nèi)的專家送到歐洲考察，并整合了歐洲電力公司的專家、丹麥國家電網(wǎng)的專家、維斯塔斯的專家等各種資源。風(fēng)能有很大的不確定性，如果我們不能準確的預(yù)測風(fēng)資源的話，電網(wǎng)就很難去做規(guī)劃和相應(yīng)的安排，這樣的話風(fēng)電就成為大家比較難以接納的能源。

　　在2010年，我們的主要目標(biāo)之一是要拓展合作伙伴隊伍，也就是擴大新客戶，而不僅限于國內(nèi)的大電力公司。這些新客戶很多都是剛剛進入風(fēng)能行業(yè)，他們沒有專門的技術(shù)團隊，也沒有豐富的風(fēng)能領(lǐng)域經(jīng)驗，所以我們與他們的這種合作模式不同于與國內(nèi)幾大電力公司的合作模式。

　　這種新客戶以民營企業(yè)為主，他們在其他的產(chǎn)業(yè)上發(fā)展順利，手上擁有資本。又打算進入風(fēng)電產(chǎn)業(yè)。同時他們對風(fēng)場投資也有具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對度電成本、對未來10到20年的投資回報率有著既定的目標(biāo)。他們要求他們的錢每天都要有有回報。不能接受風(fēng)吹著但風(fēng)機不轉(zhuǎn)了。

　　所以，我們這種大致的合作模式是，客戶選定了一個風(fēng)廠，我們提供風(fēng)機選型，并由我們來幫他管理這個風(fēng)電廠五年時間，這五年里他們把所有業(yè)務(wù)都打包給我們，包括維護等，我們需要給保證在未來的5年內(nèi)，他們的投資回報是按預(yù)期進展的。