全球汽車業(yè)經(jīng)歷了國際金融危機中市場減量、競爭格局變化等一系列復(fù)雜的變化后，已呈現(xiàn)出重新出發(fā)的姿態(tài)。新能源汽車正成為各方競爭的熱點。早前，對于新能源汽車的技術(shù)路線，由于各國企業(yè)的側(cè)重點不同，美國企業(yè)的氫燃料電池車、歐洲企業(yè)的清潔柴油以及日本企業(yè)的混合動力等新能源汽車都有不同程度的發(fā)展。如今談及新能源汽車的成功案例，只有豐田普銳斯。它于1997年發(fā)售，截至去年10月，全球累計銷量突破200萬輛大關(guān)。

　　事實上，一款新能源汽車的成功與否，簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是它能否成為可以與傳統(tǒng)汽車相媲美的“主流”車型。消費者不選擇新能源汽車的首要因素是配套設(shè)施少；第二是技術(shù)不成熟、質(zhì)量不可靠；第三是車價太貴；第四是保有量低；第五是優(yōu)惠政策太少。

　　普銳斯在全球市場的成功，豐田公司最大的著力點在于，要使消費者相信混合動力技術(shù)不僅僅是一個停留在實驗室的科研項目。一度在美國市場，豐田汽車給出1000美元的折扣，仍然賣不出去一輛普銳斯。豐田嘗試通過兩年的努力，來發(fā)展與消費者的對話。同時將目標(biāo)市場分為“早期應(yīng)用者/技術(shù)的開拓者”，“環(huán)境友好者”及“價值意識”三大細(xì)分市場，針對不同人群來培育市場，終獲成功。

　　當(dāng)然，每一種商業(yè)模式的成功，都不具備照搬套用的價值。普銳斯的成功不是整體混合動力汽車，也無法帶動電動車商業(yè)模式的成功。

　　發(fā)展新能源汽車的重要目標(biāo)就是確立起產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和商業(yè)模式。沒有明確的商業(yè)模式，就算把產(chǎn)品開發(fā)出來，企業(yè)也難以盈利。

　　采訪中，有學(xué)者談到了歷史上電動車的兩次大發(fā)展，但最終沒有形成電動車產(chǎn)業(yè)。究其原因，在于當(dāng)時的電動車推廣運用的是“整車和電池整體銷售，再加自充電網(wǎng)絡(luò)”的模式；無疑將巨大的市場壓力全部轉(zhuǎn)給整車制造企業(yè)，在沒有相當(dāng)市場規(guī)模的支撐下，企業(yè)無法攤薄成本，在價格上尚無優(yōu)勢，最終電動車沒有繼續(xù)深入發(fā)展起來。

　　因此，我們更加需要探索符合國情的新能源汽車商業(yè)模式并配套制定技術(shù)路線。正確的商業(yè)模式是電動汽車各個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利保障，在這個基礎(chǔ)上制定配套的技術(shù)路線，才能夠形成有效的整車、動力電池和充換電設(shè)備的通用性標(biāo)準(zhǔn)，才能夠配套生產(chǎn)出可用、可靠和安全的新能源車，才能夠為技術(shù)進(jìn)步搭建成熟的孵化平臺，推動新能源車早日實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。