企業(yè)在危機中該怎么辦？首先應該反思。危機中暴露了企業(yè)存在的問題，潮退了才知道誰在裸泳，所以這是反思的好時機。 在這方面，陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍人物，唯美董事長黃建平的思路是非常清晰的，他對老板們的思維進行了反思：原來我們這些老板認為自己非常厲害，無所不能，什么都想要，從來不想舍棄。其實這就是企業(yè)做不強的原因，危機暴露了問題，并促使我們?nèi)ニ伎?，迫使我們改變思路，尋找出路，這樣恰恰給了企業(yè)進步的動力，成為發(fā)展的良機。 過去，由于經(jīng)濟不免發(fā)達，市場中充滿了機會，所以企業(yè)認為自己無所不能，在橫向不斷多元化發(fā)展，什么賺錢就做什么，其實有很多領(lǐng)域并非自己的長處，這樣就分散了企業(yè)的寶貴資源；而在陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)采用的是以生產(chǎn)為中心的縱向一體化的發(fā)展模式，從原料開始，研發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)，一直延伸到銷售，什么都做，但是什么都不精，所以在產(chǎn)業(yè)鏈中，缺乏自己的核心技術(shù)，而且還忽略了6+1之中的其他環(huán)節(jié)6，即生產(chǎn)以外的附加值較高的環(huán)節(jié)。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括了如下環(huán)節(jié)：訂單處理，有效的供應鏈，產(chǎn)品創(chuàng)新能力，高效率的生產(chǎn)，快捷的物流、便利的倉儲、有效的營銷模式，以及全面的客戶信息管理等其他更高價值環(huán)節(jié)。但在以生產(chǎn)為中心和生產(chǎn)以外的這些環(huán)節(jié)中，我們的狀況都是不盡人意的，例如在生產(chǎn)過程中的陶瓷原料加工技術(shù)與裝備，是整個生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)中，最薄弱，最落后，環(huán)境最差，能源效率最低的環(huán)節(jié)，它必然會影響整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率和效益的提高。而在生產(chǎn)以外的諸多的環(huán)節(jié)中，也存在著各種問題，例如陶瓷行業(yè)根本不存在物流，只有運輸而已，這樣必然降低了對顧客的響應速度，其實物流是屬于IT行業(yè)的，它對企業(yè)有極為重要的作用。西班牙時裝企業(yè)ZARA就因為對顧客響速度的提高，而風靡全世界的，在成本上甚至可以和亞洲時裝企業(yè)競爭，因為響應時間慢，價格會貶值很快，高度發(fā)達的美國的GDP就是從輪子上滾出來的（高度發(fā)達的物流）.而陶瓷企業(yè)什么都由自己干的模式，一方面造成了只關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中附加值最低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且還不精，最近有報道，專做拋光工序的私拋廠，日子過得比全過程生產(chǎn)拋光轉(zhuǎn)的企業(yè)還要滋潤，這就是集中一點的專業(yè)化的優(yōu)勢，另一方面陶瓷企業(yè)還無暇顧及生產(chǎn)以外附加值高的環(huán)節(jié)，因而難以做強，必然造成效益低下，但風險卻很高。相比之下，香港的一些企業(yè)的資產(chǎn)負債率，如新宏基只有百分之二十幾，但我們的陶瓷企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)鏈長，又不斷擴張，早已超過百分之一百，甚至高達百分之幾百，所以企業(yè)的風險極大，一旦形勢不好，很容易引起資金鏈斷裂，造成企業(yè)破產(chǎn)。 這種傳統(tǒng)的企業(yè)縱向一體化發(fā)展模式，是基于前諾貝爾獎金獲得者科斯的交易費用理論，即企業(yè)之所以能存在，是因為內(nèi)部管理費用小于外部交易費用。 但是隨著經(jīng)濟發(fā)展的全球化，信息化和現(xiàn)代化，令外部交易成本不斷降低，甚至低于內(nèi)部管理費用。例如，就研發(fā)而言，由于內(nèi)部科研的軟約束，當費用不夠之時，就會反復追加，當不能如期完成任務這時，又不斷延期，但是外部科研，由于在費用和時間上都具有硬約束的特點，必須按規(guī)定的時間和費用完成而且外部科研都是由行業(yè)中具備最佳能力的專業(yè)來完成的，故效益好，科研質(zhì)量也比內(nèi)部高。因此，陶瓷工業(yè)必須重新檢討其傳統(tǒng)的縱向一體化發(fā)展模式，在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中，用戰(zhàn)略合作伙伴的方式而非競爭對手已成為大趨勢。 一代管理大師德魯克曾指出：未來不存在競爭者，有的只是以更多方式組合在一起的合作者，以便為顧客提供更多的解決方案和更多的選擇方案。在國際上德魯克的這種發(fā)展思路被稱為虛擬縱向一體化發(fā)展模式。 愛立信公司在危機中，改變傳統(tǒng)模式所取得的成功，證明了德魯克預言的正確性。 2001年全球電信市場大滑坡，消費電子行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)入戶網(wǎng)站，有線無線電信公司，以及有線電視公司行業(yè)之間的邊界因為相互滲透而正在消失，愛立信當時瀕臨于破產(chǎn)的絕境之中，減員和出售非核心資產(chǎn)都無濟于事，國為別的企業(yè)也都會這么做的。愛立信從手機開始重整企業(yè)，2001年，作為全球第三大手機供應商，銷售額大幅下隆，于是愛立信宣布將手機制造外包給Flexfronics公司，但繼續(xù)保留研發(fā)和市場營銷業(yè)務，但愛立信隨即發(fā)現(xiàn)，手機正越來越成為一種時尚產(chǎn)品，但其設(shè)計和市場營銷能力比不上競爭對手，如諾基亞，因而有同年，愛立信與索尼公司在開發(fā)和營銷上進行戰(zhàn)略合作，并由索尼負責款式設(shè)計，這樣愛立信可專注于自身的核心技術(shù)一無線電通信技術(shù)的開發(fā)，同時還可以從索尼公司所具有的消費產(chǎn)品優(yōu)勢中獲益。 事實證明，合作非常成功，到2006年，其市場份額翻了一番，2005年給合作雙方各自帶來3億美元收益，但在2000年，愛立信在手機市場損失了15億美元。愛立信的經(jīng)驗是：卓有成效的合作并非僅限于業(yè)務簡單外包，通過把整個行業(yè)的最佳能力整合在一起，可以更好地滿足客戶需求，還可以幫客戶開展自身不專長的業(yè)務活動。 愛立信在產(chǎn)業(yè)鏈中，進行整合的經(jīng)驗是否對陶瓷行業(yè)有啟示？陶瓷行業(yè)正面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)，因為這次佛山陶瓷產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移是為了可持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級，簡單轉(zhuǎn)移必然會落得像淄博陶企那樣，過幾年后再次被迫轉(zhuǎn)移，因此只有產(chǎn)業(yè)升級才是根本之策。但這樣的重任，由單個企業(yè)是無法完成的，只有在行業(yè)中，以骨干企業(yè)為龍頭，將各個環(huán)節(jié)例如原料供應，水煤氣，窯爐節(jié)能減排，噴霧塔改造，以及生產(chǎn)以外的環(huán)節(jié)如訂單處理，物流等最佳能力整合在一起，形成若干有競爭力的群體，才是出路，意大利就是這樣做的。這種設(shè)想特別在新產(chǎn)區(qū)有其可行性，因為它們不像在佛山，一切都已定型，變革意味著利益格局的重新分配，所以是十分困難的。從競爭者到合作伙伴就要求企業(yè)家觀念的現(xiàn)代化，如果我們沒有開闊的胸懷，只是關(guān)起門來，自己做老大，那么陶瓷行業(yè)的春天是不會來臨的，只有轉(zhuǎn)變觀念，將競爭對手，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，將社會上的最佳能力整合在一起，才能迎來陶瓷行業(yè)的春天，企業(yè)也會樂在其中！