去幾年，中國汽車行業(yè)海外并購次數(shù)迅速增長，“走出去”已成為國內(nèi)領(lǐng)先車企戰(zhàn)略的必要組成部分。然而，并購過程中凸顯的臨陣磨槍、機會主義、缺乏國際化思維等問題，導(dǎo)致失敗案例接連發(fā)生，中國汽車企業(yè)應(yīng)該如何避免雷區(qū)呢？

在全球汽車產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與技術(shù)變革的關(guān)鍵時刻，中國汽車企業(yè)“走出去”展開投資并購的行為非常活躍，其中最負(fù)盛名的莫過于吉利。吉利此前先后收購沃爾沃、美國飛行汽車公司太力、馬來西亞汽車品牌寶騰、倫敦出租車公司，后又成為戴姆勒的最大股東，顯著提升了企業(yè)營收和品牌價值，全球發(fā)展戰(zhàn)略一路高歌猛進，因而被商界作為汽車行業(yè)的典型海外并購案例。

像吉利一樣“走出去”的企業(yè)不在少數(shù)，但有科學(xué)規(guī)劃、長遠打算的卻較少，臨陣磨槍式的決策增加了并購交易風(fēng)險。并購之后，又缺乏有力的整合管理，導(dǎo)致預(yù)期的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)遲遲不能兌現(xiàn)，長期價值難以挖掘。

面臨諸多挑戰(zhàn)，科爾尼認(rèn)為，在業(yè)已建立的“走出去”趨勢下，中國的領(lǐng)先企業(yè)亟需在國際化的大市場中充分展現(xiàn)自身實力，通過長遠而科學(xué)的規(guī)劃避開并購雷區(qū)，最大化地釋放自身價值，兌現(xiàn)投資并購所能帶來的實際效益。

本文原文轉(zhuǎn)載自界面新聞，作者有科爾尼管理咨詢的許健，劉曉明，周弘，張怡云，以下帶來億歐智庫精選閱讀：

中國企業(yè)“走出去”的趨勢已經(jīng)建立

過去10年，中國汽車行業(yè)海外并購的數(shù)量和價值都在迅速增長，從2008年完成2筆交易，公布金額3.74億美元到2017年完成27筆交易，公布金額達到了76.3億美元；從交易數(shù)量的角度來看，中國汽車行業(yè)的海外并購數(shù)量在全球的占比，從2008那年的1.0%上升到2017年的18.5%，這些數(shù)據(jù)無不顯示出中國汽車廠商對于海外并購的熱情在持續(xù)升溫。盡管在2016年，由于政府對企業(yè)跨境投資的審查和資金外流的管控導(dǎo)致交易額滑落至32.5億美元，但到了2017年并購交易重新升溫，交易額相比前一年增長近135%，達到76.4億美元。

中國企業(yè)國際并購面臨的主要問題

相較歐美、日本等發(fā)達國家，中國海外并購的完成率和整合效果還需要提高。我們發(fā)現(xiàn)，競調(diào)過程中發(fā)現(xiàn)重大問題從而終止交易以及未能通過監(jiān)管部門審批是導(dǎo)致并購交易未能完成的兩大主要風(fēng)險。而即使交易順利完成，仍不能代表預(yù)期的交易價值得到了充分的實現(xiàn)。造成以上問題的原因貫穿在并購過程的各個環(huán)節(jié)，從并購前的準(zhǔn)備到并購后的管理。

問題一：機會主義而非戰(zhàn)略驅(qū)動

在一般情況下，中國企業(yè)設(shè)定了“走出去”的方向，但沒有系統(tǒng)地規(guī)劃“如何走”，結(jié)果變成走一步看一步。事實上，部分中國企業(yè)希望通過走出去來解決近中期的經(jīng)營問題，比如國內(nèi)市場增長逐漸放緩、缺乏核心技術(shù)、品牌亟需升級等，而不是為了實現(xiàn)某一個相對長遠的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，比如進入發(fā)達國家市場并做強做大。在這種情況下，企業(yè)往往重視尋找短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的并購機會，而非通過持續(xù)的研究，制定系統(tǒng)、路徑清晰的并購戰(zhàn)略。

近中期的經(jīng)營目標(biāo)固然重要，但是海外并購中需要特別關(guān)注“謀定而后動”中的“謀”——必須要有前瞻性、系統(tǒng)性的謀劃，比如綜合考量全球產(chǎn)業(yè)趨勢、海外目標(biāo)市場發(fā)展規(guī)律、收購的業(yè)務(wù)與自身業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯關(guān)系等。事實上，這些方面的研究分析不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，需要企業(yè)持續(xù)的開展和長期的積累。只有在“謀”上做好充分準(zhǔn)備，才能確保每一步都踩到點上，甚至能夠“主動”創(chuàng)造機會?？茽柲嵊^察發(fā)現(xiàn)，雖然這幾年海外汽車市場并購機會很多，但由于中國企業(yè)在平日里缺乏充分系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究準(zhǔn)備，對于臨時到來的機會不知如何把握，導(dǎo)致決策時猶豫不決，白白錯失了很多好機會。

在政策環(huán)境方面，中國企業(yè)在應(yīng)對海外并購政策環(huán)境了解不夠，導(dǎo)致收購受阻。希望走出去的中國企業(yè)不僅要接受國內(nèi)相關(guān)部門的重重監(jiān)管，還要滿足投資目的地國或地區(qū)政府的種種要求或?qū)彶?，比如安全審查、反壟斷審查、資金來源審查等。錯綜復(fù)雜的形勢更是增加了中國企業(yè)在海外并購的復(fù)雜度。

最近部分國家正在加大對外來投資的監(jiān)管力度，比如德國政府在今年7月27日否決了煙臺臺海集團對德國機械設(shè)備制造商LeifeldMetalSpinning的收購，一天后又暗中出手阻止了另一起中資收購一德國電網(wǎng)公司。

所以，中國企業(yè)應(yīng)該理性客觀地看待投資目的地國家或地區(qū)的審查，做好應(yīng)對海外投資環(huán)境復(fù)雜化的準(zhǔn)備。針對投資目的地的各種合法合規(guī)要求和審查，中國企業(yè)應(yīng)該在投資之前做好充分的研究和資源準(zhǔn)備。這不僅有助于并購交易環(huán)節(jié)的順利開展，也有助于并購后在運營管理上有的放矢。針對多變的投資和運營環(huán)境，中國企業(yè)應(yīng)認(rèn)清變化是常態(tài)。學(xué)會在多變的環(huán)境下靈活應(yīng)對，是中國企業(yè)在走出去過程中最需要培育的能力之一。

在操作層面，剛開始嘗試國際化布局的中國企業(yè)缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，因信息嚴(yán)重不對稱導(dǎo)致無法高效決策的問題尤為突出。我國很多企業(yè)的重大決策過于依賴企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一人的判斷，尚未構(gòu)建起“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的體系能力。對于國內(nèi)市場，這種做法還有一定的可行性，但是對于海外市場，這一做法的有效性會大打折扣。

我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)由于尚未建立起戰(zhàn)略規(guī)劃體系，在并購機會來臨前缺乏對于目標(biāo)企業(yè)長期的跟蹤觀察，往往是臨陣磨槍般做些倉促的調(diào)研，缺乏全面、準(zhǔn)確、深入的分析?；诘唾|(zhì)量的信息輸入，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)瞬即逝的并購機會面前，往往很難做出科學(xué)和高效的決策。在這種情況下，最高領(lǐng)導(dǎo)者要么出于安全考慮放棄機會，要么承擔(dān)很大的風(fēng)險做出低質(zhì)量決策，而且決策時間拖延、并購成本增加的可能性會很大。低質(zhì)量的決策還會為并購的后續(xù)步驟帶來諸多不確定因素，增加了并購交易失敗或者并購后整合失敗的風(fēng)險。

問題二：重并購，輕管理

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，成熟市場的企業(yè)主導(dǎo)的并購案例中，收購方會想方設(shè)法盡快進行并購后的整合，而中國企業(yè)（不包含財務(wù)投資類并購）主導(dǎo)的并購案例中，收購方則往往在并購后并不急于整合。造成這種現(xiàn)象主要有以下幾方面原因：

首先，中國企業(yè)中真正具有國際化管理能力的人才還不多。中國企業(yè)國際化時間不長，國際化職業(yè)經(jīng)理人的積累少，走出去的高層管理人員很多還是“視野全球化，能力本地化”。特別是在走出去后，由于面對不同的運營環(huán)境、客戶需求和市場規(guī)則，對管理人員技能要求會更多元。

其次，中國企業(yè)對自己的管理方法的海外適應(yīng)性缺乏信心。雖然中國一些企業(yè)在國際市場上大放異彩，但是在企業(yè)管理領(lǐng)域卻沒有經(jīng)過驗證的中國原創(chuàng)的管理方法。日本過去的國際化過程，產(chǎn)生了以豐田的精益管理為代表的一系列管理方法。這些管理方法同樣被日本以外的國家和地區(qū)普遍接受。

吉利并購沃爾沃后，沃爾沃整體的管理還是由沃爾沃自己掌握，因為兩者在管理成熟度、規(guī)范性等方面還存在著巨大差距。中國企業(yè)由于缺少科學(xué)的管理方法，再加上在技術(shù)、品牌、歷史積淀方面的相對弱勢，所以常常不得不放棄或至少短時間放棄對并購企業(yè)的運營管理權(quán)。有時還要滿足被收購方的諸如人員不能裁、工資不能減、管理制度不能改的要求。

最后，中國企業(yè)對投后管理的重要性認(rèn)識不足。調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)的投后管理意識薄弱，或是出于自身能力的限制，或是戰(zhàn)略重視度不夠，投資往往重頭輕尾，投后管理遲遲沒有開展或流于形式。對于成功的并購，并購方在并購前就要系統(tǒng)地考慮并購后管理的各個環(huán)節(jié)。在交易完成后，管理團隊需要盡快建立有效的投后管理機制，從政策、市場、管理、資金等多個角度，深入洞察被收購方內(nèi)部管理問題，制定詳細的經(jīng)營計劃，直接或間接參與到被收購方的運營中。

雖然業(yè)務(wù)整合的深度因企業(yè)而異，但是我們認(rèn)為并購后的業(yè)務(wù)協(xié)同管理，應(yīng)在交易完成后盡快著手進行。這樣才能發(fā)揮并購的最大價值，顯著地降低并購后管理過程中的試錯成本，同時提升并購方和被收購方的資產(chǎn)價值。

問題三：忽視并購后的長期價值挖掘

過去十幾年中，中國汽車行業(yè)的海外并購數(shù)量達到150余起，但除了吉利并購沃爾沃案例，并購能夠帶來長期價值的成功案例屈指可數(shù)。2010年，吉利用15億美元收購了沃爾沃乘用車100%股權(quán)：包括3家工廠、1萬多項專利權(quán)、完整的研發(fā)體系、員工體系、零部件供應(yīng)鏈以及遍布全球的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。吉利收購沃爾沃后，長期價值持續(xù)體現(xiàn)，包括但不限于：在品牌方面，吉利品牌形象有了大幅提升，并開發(fā)出新的中高端品牌領(lǐng)克；在技術(shù)方面，吉利與沃爾沃合作開發(fā)了全新的SPA和CMA平臺，雙方的新車型導(dǎo)入速度明顯加快，并有助于采購協(xié)同；在生產(chǎn)方面，吉利幫助沃爾沃快速實現(xiàn)了本地化生產(chǎn)，大幅提升了銷量，并使?jié)撛诘奈譅栁止乐颠_到300億美元。

但可惜的是，中國汽車行業(yè)這樣的成功案例并不多。科爾尼研究分析了超過100個汽車行業(yè)并購案后發(fā)現(xiàn)，將近70%的并購未能兌現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，更談不上挖掘并購帶來的長期價值了。其中有些中國企業(yè)在并購后沒有全面開展協(xié)同，有些中國企業(yè)即使規(guī)劃了協(xié)同，但對公司自身能力以及品牌價值的提升仍非常有限。比如上汽，曾在2004年以5億美元正式收購雙龍汽車51.33%股權(quán)，然而這一收購最終以2009年1月9日雙龍申請破產(chǎn)保護后上汽被判失去對雙龍的控制權(quán)告終。由于缺乏完善有效的投后管理機制，缺乏充分的投前準(zhǔn)備，加上跨國并購繞不開的文化和經(jīng)營理念磨合，預(yù)期協(xié)同和長期價值無法實現(xiàn)的案例比比皆是。

中國企業(yè)應(yīng)如何“走出去”

既然“走出去”這么難，那么中國企業(yè)還要不要走出去？期望走出去的中國企業(yè)當(dāng)前迫切需要做些什么?

科爾尼認(rèn)為中國企業(yè)從來不懼競爭。從自身發(fā)展的角度看，中國各行各業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)亟需在國際化的大市場中充分展現(xiàn)自身實力，最大化地釋放自身的價值，通過海外尤其是成熟市場和國內(nèi)市場的協(xié)同提升自己在國內(nèi)外市場的地位，真正實現(xiàn)做強做大。

因此，我們建議中國企業(yè)在規(guī)劃國際并購戰(zhàn)略時應(yīng)充分關(guān)注以下幾點，并通過切實可行的舉措做好充分準(zhǔn)備：

首先，堅定走出去的決心。

事實上，中國企業(yè)尤其是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，看待走出去已經(jīng)不是“要”或“不要”的問題，而是“必須”的問題。當(dāng)前，中國的絕大多數(shù)行業(yè)都競爭激烈。中國企業(yè)通過走出去，一方面可以降低對國內(nèi)單一市場的依賴，另一方面也可以形成“防御力”更強的市場組合——進入低于中國本地市場要求的其他市場，企業(yè)價值能得到最大化；進入高于中國本地市場要求的海外市場，企業(yè)能提升自身的能力短板，并進而提升在國內(nèi)、國際的競爭力。因此，中國企業(yè)尤其是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，在戰(zhàn)略上要更堅定走出去的決心。通過“走出去”增強企業(yè)自身的實力和市場地位。此外，走出去還是中國企業(yè)未來競爭力輸出的必然方向。

其次，系統(tǒng)建設(shè)國際化戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

有志于走出去的企業(yè)應(yīng)盡快建立體系化的、針對海外市場的研究能力。中國企業(yè)只有持續(xù)系統(tǒng)地開展海外市場戰(zhàn)略研究，不斷驗證自己的國際并購戰(zhàn)略目標(biāo)，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)更準(zhǔn)確的并購定位，才能在機會來臨時做好充分的準(zhǔn)備?！皺C會都是給有準(zhǔn)備的人”，這句話同樣適用于并購領(lǐng)域。

另外，并購時機的精準(zhǔn)性也有賴于信息的充分性和時效性。

準(zhǔn)確及時地獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營信息，才能把握時機適時出擊，以最低的價格完成最具性價比的并購交易。因此，海外市場和行業(yè)的常規(guī)性研究也應(yīng)該是有志于走出去的中國企業(yè)在發(fā)展國際化能力時的一個必要工作。在能力發(fā)展初期，中國企業(yè)可以考慮充分利用外部的專業(yè)資源，聘請高專水平的專業(yè)團隊協(xié)助完成。這樣既能達到培養(yǎng)自身能力的目的，又能幫助企業(yè)降低風(fēng)險。

隨后，構(gòu)建國際化管理人才隊伍。

所有的事情都要“人”來完成。在構(gòu)建國際化管理人才隊伍方面，中國企業(yè)可以考慮采取兩條腿走路的辦法：一方面大膽“引進來”，在全球公開招聘高級經(jīng)營管理者；另一方面，積極“送出去”，通過海外業(yè)務(wù)實踐，培養(yǎng)自己的國際化管理人才。另外，我們認(rèn)為中國企業(yè)還可以考慮借用外部資源，在短期內(nèi)委托職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)一部分專業(yè)性較強的工作，從而為自建國際化管理團隊爭取時間。除了招募人才，建立一套與國際化管理人才相匹配的人力資源管理制度和規(guī)范，也是吸引和保留國際化人才的必要條件。這一點尤其值得中國企業(yè)重視。

最后，挖掘并購能帶來的長期價值。

我們建議中國企業(yè)在制定并購戰(zhàn)略的初期就考慮并購能夠帶來的長期價值。長期價值可能是多方面的，不同企業(yè)對于并購能帶來的長期價值的認(rèn)識各有不同。長期價值可以是品牌價值，可以是技術(shù)價值，甚至可以是資產(chǎn)升值的價值。因此，企業(yè)應(yīng)從自身經(jīng)營的需要和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，深入挖掘并購所能帶來的長期價值。

中國企業(yè)走出去的進程才剛剛開始。盡管中國企業(yè)在國際化并購中屬于后來者，但后來者有后來者的優(yōu)勢。我們期望中國企業(yè)在走出去的過程中，走得穩(wěn)當(dāng)、走出成果、走成與中國經(jīng)濟規(guī)模匹配的受人尊重的國際化企業(yè)！