1892年4月15日，在紐約州的Schenectady，托馬斯·愛迪生將愛迪生通用電氣公司與湯姆森－休斯頓電氣公司合并，GE誕生了。四十多年前，當(dāng)維爾納·馮·西門子先生創(chuàng)建西門子公司時，未曾想到在他有生之年，能夠迎來這樣一位重量級的競爭對手，此后的百余年間，兩位工業(yè)巨人在全世界范圍內(nèi)針鋒相對，亦惺惺相惜。

由于在工業(yè)、能源、醫(yī)療等多個業(yè)務(wù)板塊有總計超過70%的業(yè)務(wù)存在競爭關(guān)系，西門子與GE這兩位在工業(yè)領(lǐng)域舉世聞名的頂級選手，常常被業(yè)內(nèi)人士相提并論，從能源設(shè)備制造，到精密醫(yī)療器械，總能同時看到兩家公司同臺競技的身影。恰如當(dāng)下，這對友商又同時在由機(jī)器制造商向數(shù)字化服務(wù)與解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的道路上一同求索悟真。

越來越“軟”

為了迎接數(shù)字化未來，GE與西門子都沒少在“軟技能”上下功夫：

GE早在2011年就開始布局?jǐn)?shù)字化業(yè)務(wù)，多年來軟件業(yè)務(wù)所占比例逐年提高。2015年可謂GE數(shù)字化業(yè)務(wù)元年：8月5日，GE發(fā)布全球第一款專屬于工業(yè)領(lǐng)域的云服務(wù)平臺Predix，大約在一個月后，GECEO杰夫·伊梅爾特在Minds+Machines2015大會上雄心勃勃地宣布將“軟件及相關(guān)服務(wù)銷售額超過150億美元，并使GE躋身全球前十大軟件公司行列”作為2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。

時至今日，GE數(shù)字化業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)快速推進(jìn)，Predix幾乎成了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)云服務(wù)解決方案的代名詞，甚至有望成為未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。就在今年11月剛剛召開的Minds+Machines2016大會上，GE宣布以9.15億美元收購世界領(lǐng)先云服務(wù)解決方案供應(yīng)商ServiceMax，使Predix的功能得以進(jìn)一步強(qiáng)化。

另一方面，外表看似低調(diào)的西門子，實(shí)際上在軟件領(lǐng)域的并購行動可謂非常之激進(jìn)。早在2006年，西門子即在偉大先知AntonHuber先生的大力推動下，以35億美元收購了世界領(lǐng)先產(chǎn)品生命周期軟件與服務(wù)商Unigraphics（UGS，亦即今天的SiemensPLM）。毫不夸張地講，從那一刻起，西門子即已獲得征戰(zhàn)數(shù)字化未來最為重要的一張入場券！而在此后的十余年間，通過對Vistagy、Camstar、CD-adapco、MentorGraphics等一系列令人眼花繚亂的并購，西門子已經(jīng)悄然成為僅次于SAP的歐洲第二大軟件公司，擁有當(dāng)前世界上品類覆蓋最為全面、綜合競爭實(shí)力最強(qiáng)的工業(yè)軟件體系，是真正掌握著通向數(shù)字化未來鑰匙，最有希望成為主宰數(shù)字化市場的企業(yè)之一。

然而，兩家公司在踐行數(shù)字化戰(zhàn)略路徑的選擇上，卻可謂大相徑庭。

通用平臺VS專用解決方案

GE在數(shù)字化領(lǐng)域具有標(biāo)志意義創(chuàng)舉，莫過于開發(fā)了Predix云服務(wù)平臺，其核心功能包括安全監(jiān)控、工業(yè)數(shù)據(jù)管理、工業(yè)數(shù)據(jù)分析，以及云技術(shù)應(yīng)用等，作為一個完全開放系統(tǒng)，Predix不局限于GE自有的機(jī)器與應(yīng)用，而是面向所有的工業(yè)企業(yè)與軟件開發(fā)者，他們可以利用Predix開發(fā)和共享各種專業(yè)應(yīng)用。GE首席數(shù)字官（CDO）BillRuh將Predix類比為工業(yè)領(lǐng)域的“Android系統(tǒng)”。

相比之下，西門子則更多專注于為不同行業(yè)提供定制化系統(tǒng)解決方案，而沒有將主要精力用于打造適用于所有領(lǐng)域的通用系統(tǒng)平臺上。如果說GE更加傾向基于IT與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造通用平臺，實(shí)現(xiàn)橫向拓展，那么相對應(yīng)的，西門子則更傾向于在深耕專業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)之上，借助IT與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為客戶打造數(shù)字化解決方案，實(shí)現(xiàn)縱向延伸。

GE與西門子迥然不同的技術(shù)路徑，恰恰是美國與德國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的典型代表。

直到2016年4月，西門子的一款名為Mindsphere的云服務(wù)平臺，才姍姍來遲，比Predix遲到了將近7個月之久，而市場人士更傾向于將這一行動理解為一項(xiàng)“不得已而為之”的被動應(yīng)對戰(zhàn)略。但是，西門子的選擇并非無的放矢，而是有著非?？b密的背后邏輯。

誠如前不久經(jīng)濟(jì)學(xué)人中的一篇文章分析的那樣，在IT市場上，一家公司能夠很快主宰市場，如搜索領(lǐng)域的Google，計算機(jī)操作系統(tǒng)領(lǐng)域的Microsoft，企業(yè)數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的Oracle，然而這僅僅是對于消費(fèi)類市場而言，因?yàn)槿祟惖膫€體需求通常具有很強(qiáng)的相似性，這使得搜索、社交網(wǎng)絡(luò)等通用服務(wù)很容易通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)快速形成規(guī)模。

但是對于工業(yè)領(lǐng)域而言，不同企業(yè)所處環(huán)境與自身?xiàng)l件的不同，決定了企業(yè)個體需求的差異性，這種差異性會導(dǎo)致工業(yè)企業(yè)之間成功經(jīng)驗(yàn)與運(yùn)作模式難以完全復(fù)制，因此相比之下，工業(yè)企業(yè)更加需要定制化產(chǎn)品、服務(wù)與解決方案，而不是一個試圖整合所有需求的通用型平臺。

這也解釋了GEPredix已然推出將近15個月之久，與電信運(yùn)營商、多家IT服務(wù)供應(yīng)商、咨詢公司、以及諸多客戶展開合作，也不乏能夠幫助客戶提高效率降低成本的成功案例，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域形成絕對競爭優(yōu)勢的原因。而工業(yè)領(lǐng)域這種獨(dú)特的屬性，恰恰對致力于提供以客戶需求為導(dǎo)向的定制化服務(wù)的西門子更加有利。

此外，影響GE與西門子推進(jìn)數(shù)字化業(yè)務(wù)的另一個重要因素，是工業(yè)領(lǐng)域客戶這一特殊群體對于數(shù)字化解決方案的認(rèn)知與態(tài)度。

沒有多少人會因?yàn)橐患译娚唐脚_知道他一個月吃了多少袋薯片而感到擔(dān)憂，甚至對于部分人來說，即便這條信息不小心泄露，被一家減肥藥制造商得知，也無關(guān)痛癢。但是，機(jī)器制造商（OEM）或工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)商卻時刻擔(dān)心如西門子、GE這樣的數(shù)字化解決方案供應(yīng)商會玩轉(zhuǎn)自己的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，即便西門子與GE均承諾客戶不會因?yàn)椴捎盟麄兊臄?shù)字化解決方案而失去對自己數(shù)據(jù)的主宰權(quán)，也絲毫未能減弱客戶的憂慮，因?yàn)檫@些工業(yè)企業(yè)深知關(guān)鍵數(shù)據(jù)與企業(yè)的生死存亡息息相關(guān)。

從某種意義上講，許多客戶難以接受Predix，并非因?yàn)檫@一通用平臺無法滿足他們所希望的定制化需求，而是出于對數(shù)據(jù)安全的考慮而止步不前，畢竟GE明確表示不會將大數(shù)據(jù)分析的核心算法向客戶公開，而這恰恰是工業(yè)大數(shù)據(jù)的核心價值所在。相比之下，對這一問題避而不談的西門子，一臉呆萌的無公害技術(shù)宅形象更能為客戶所接受。

重塑與顛覆

重塑和顛覆，是當(dāng)前企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩種主要模式。

“重塑”即是：在現(xiàn)有商業(yè)模式和價值鏈之下，借助數(shù)字技術(shù)重新塑造企業(yè)生產(chǎn)、銷售、運(yùn)營等各個方面的運(yùn)作方式以及服務(wù)客戶的模式。

而“顛覆”則是：以全新的視角對企業(yè)自身所處的市場環(huán)境和價值鏈進(jìn)行審視和構(gòu)思，將數(shù)字化技術(shù)與企業(yè)自身核心優(yōu)勢相結(jié)合，以前所未有的業(yè)務(wù)模式與市場建立全新的關(guān)系。

彰顯著典型美國風(fēng)格的GE，顯然更加符合“顛覆”的特質(zhì)。如今在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾乎家喻戶曉的明星產(chǎn)品Predix，即是顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)物。

早在2011年，GE即在硅谷附近的圣拉蒙市特別設(shè)置獨(dú)立于整個組織架構(gòu)之外的軟件部門，專門致力于Predix的研發(fā)，直到2015年9月，由BillRuh掛帥的GE數(shù)字集團(tuán)成立，已臻成熟的Predix才與GE其他數(shù)字化相關(guān)業(yè)務(wù)，以及整個IT部門一起集中整合到其中，并一躍成為GE數(shù)字化集團(tuán)，乃至GE整個組織架構(gòu)下的新寵兒。

BillRuh也直言，創(chuàng)新即意味著變革，而任何一次變革，都不可避免地會觸碰當(dāng)前平衡狀態(tài)下既得利益者的利益，因此也必然遭到激烈的反抗與抵制。對于Predix這種被賦予特殊使命的“新生兒”，如果不對其進(jìn)行單獨(dú)“呵護(hù)”，則必然被公司的主流利益集團(tuán)扼殺在萌芽之中。

相比之下，德國企業(yè)素以穩(wěn)健著稱，在管理層做決策時，通常習(xí)慣于謹(jǐn)小慎微地仔細(xì)權(quán)衡各方利弊，并更傾向于選擇更加保守的方式解決問題，如西門子一般敢于選擇“重塑”的企業(yè)，都可謂鳳毛麟角。西門子在2014年進(jìn)行了全球組織架構(gòu)調(diào)整，并成立了數(shù)字化工廠（DigitalFactory，簡稱DF）集團(tuán)，一個名字聽上去如此與時俱進(jìn)的新集團(tuán)，實(shí)質(zhì)上更多地是基于原有業(yè)務(wù)單元的重組，而其智能制造解決方案業(yè)務(wù)的推進(jìn)速度，與GEPredix相比，也相對遲緩得多。

或許是因?yàn)槲鏖T子對自身應(yīng)對數(shù)字化未來所應(yīng)具備的基本素質(zhì)頗具信心，其對于變革的渴望遠(yuǎn)不及GE。時至今日，西門子的整體組織機(jī)制仍然無法為其數(shù)字化戰(zhàn)略的推進(jìn)提供最為有效的支持。以西門子在IT與OT領(lǐng)域所擁有的如此全面的軟硬件品類與強(qiáng)大的綜合競爭力、系統(tǒng)集成能力，以及豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果能夠以一種更加協(xié)調(diào)高效的組織方式，使競爭優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，那么它在數(shù)字化領(lǐng)域的表現(xiàn)將會實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛越。

周密計劃VS敏捷創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有效提升了信息傳導(dǎo)的速度，縮短了市場反饋周期，同時大幅降低了改正與升級的成本，“速度”逐漸成為贏得市場競爭的制勝法寶。短則數(shù)周，多則數(shù)月的時間差距，勝負(fù)即分，甚至可能是市場領(lǐng)導(dǎo)者和被市場淘汰者之間的差別。這一點(diǎn)，在工業(yè)領(lǐng)域雖然沒有表現(xiàn)得如此極端，但也受到了不小的沖擊。

通過謹(jǐn)慎而周密的規(guī)劃與層層審批機(jī)制，致力于盡善盡美地一次性打造高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的德國模式，受到了源于美國硅谷的“敏捷創(chuàng)新”模式的挑戰(zhàn)。后者的制勝之道在于：把新的想法和創(chuàng)新快速投入市場，通過市場的反饋，不斷地改進(jìn)和修正，在糾錯中達(dá)到完美的成功。對于產(chǎn)品如此，對于業(yè)務(wù)模式亦然。

在這個問題上，GE再次扮演了勇于“破局”的先行者，目前開始試點(diǎn)采用敏捷創(chuàng)新模式，鼓勵員工學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)公司的行事風(fēng)格，借此逾越公司政治、預(yù)算周期以及來自于企業(yè)內(nèi)部的其他障礙。例如，GE將噴氣式飛機(jī)引擎上的部分零部件以“眾包”的形式在公司內(nèi)部進(jìn)行“招標(biāo)”，選拔最具有競爭力的工作團(tuán)隊(duì)，并為該團(tuán)隊(duì)配備一名創(chuàng)業(yè)家作為團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”，通過這種方式鼓勵顛覆式創(chuàng)新。

而西門子所表現(xiàn)出的姿態(tài)，則依然是堅(jiān)守系統(tǒng)化管理與規(guī)劃流程，在追求完美的漫漫長路上漸行漸遠(yuǎn)。然而實(shí)踐證明，那些德國專家眼中的“完美產(chǎn)品”似乎并非每一次都能夠如預(yù)期一般被市場所追捧，而那些精心布局的“完美商業(yè)模式”，也常常因?yàn)榕e棋不定而錯過最佳時機(jī)。

那是2003年的一天，西門子自動化與驅(qū)動集團(tuán)運(yùn)動控制系統(tǒng)部一群睿智的工程師，洞察到了中國風(fēng)電市場所孕育的巨大機(jī)會，并快速鎖定了核心零部件—變槳系統(tǒng)，在進(jìn)行了充分的市場調(diào)研之后，便開始了產(chǎn)品研發(fā)的漫漫之路，其間來自各個不同層級不同部門的各種異議和層層復(fù)審，將原計劃四年產(chǎn)品投入市場的時間表整整延長了兩年之久。

六年之后，當(dāng)西門子風(fēng)電變槳系統(tǒng)即將投入市場時，中國風(fēng)電市場的因投資拉動而產(chǎn)生高速發(fā)展期早已宣告結(jié)束，取而代之的是因?yàn)楫a(chǎn)能過剩引起的大低谷，無奈之下，管理層只好終止了項(xiàng)目，取消了產(chǎn)品的市場投放。這就是傳說中的風(fēng)電變槳系統(tǒng)之殤！

傳統(tǒng)的周密計劃模式與新興的敏捷創(chuàng)新模式，可謂各有千秋，絕無對錯之分。但后者靈活多變的特性，似乎能夠讓企業(yè)以更加適宜的方式在數(shù)字化領(lǐng)域這樣一個充滿未知與變數(shù)的世界里尋求生存與發(fā)展。

如果從這個角度出發(fā)，通權(quán)達(dá)變的GE顯然比穩(wěn)健保守的西門子更勝一籌。

當(dāng)然，西門子的管理層也深知因循守舊的潛在危機(jī)與變革創(chuàng)新對于一個企業(yè)的重要意義，并已經(jīng)嘗試從外界打破自己。例如，今年6月，西門子宣布成立一個名為next47的集孵化器與創(chuàng)投于一體的獨(dú)立創(chuàng)新組織，重點(diǎn)關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)智能、人工智能、機(jī)器人、自動化機(jī)器、網(wǎng)絡(luò)安全、3D打印、VR/AR等領(lǐng)域。

為了不受公司傳統(tǒng)文化的羈絆，公司特別空降了一名先后在思科、惠普等多家大型跨國企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略與風(fēng)險投資管理重要職務(wù)的硅谷知名職業(yè)經(jīng)理人—LakAnanth擔(dān)任這一創(chuàng)新組織的“執(zhí)劍人”。

以期能夠以一種不同于以往的方式，培育顛覆式創(chuàng)新、加速技術(shù)轉(zhuǎn)化與發(fā)展，并盡力扭轉(zhuǎn)西門子在新一代青年人心目中“厭惡風(fēng)險、保守刻板”的負(fù)面形象。

對于西門子而言，這種嘗試無論成功與否，都難能可貴。

數(shù)字化未來之征程，路漫漫其修遠(yuǎn)，無論是昂首闊步一路疾走，志在以通用平臺一統(tǒng)江湖的GE，還是低調(diào)謹(jǐn)慎精耕細(xì)作，以定制化解決方案贏得客戶的西門子，都任重而道遠(yuǎn)。數(shù)字化未來充滿未知之?dāng)?shù)，江湖注定無法平靜。