隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購尤其是跨國企業(yè)并購逐漸成為中國經(jīng)濟的重要現(xiàn)象，成為中國企業(yè)深化改革加快發(fā)展提高市場能力的一個重要途徑。企業(yè)并購后面對的是整合難的問題，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購過程中，考慮的最多的是如何更加合理有效地配置資源，而忽略了不同企業(yè)間的文化因素。那么在企業(yè)并購過程中是哪些因素造成了文化沖突呢？又該如何解決呢？

不同民族文化的影響

這一點是最穩(wěn)定的也是最難以駕馭的。每個企業(yè)因受其歷史傳統(tǒng)和地理因素的影響，常常會帶有一些民族的色彩。比如各種文化所表達的自我舒適感的不同。這一點中美文化體現(xiàn)最為明顯----中國是強調(diào)‘求同文化’，而在美國則是‘求異文化’（美國所追求的是Iamsomebody,soIamdifferent）這樣在這兩種截然相反的文化下獨立性和創(chuàng)造性與群體的合作和協(xié)調(diào)是對立的。還有些地區(qū)對自我空間的要求有很大不同，有喜歡靠近一點的，也有的則傾向于他人離自己遠一些。這些都是文化民族性的體現(xiàn)，這樣的一些差異影響著企業(yè)所制定的規(guī)章制度和人員管理等多個方面。

不同企業(yè)自身文化的影響

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進行組織間的文化融合。

差異化企業(yè)并購動機的影響

一些企業(yè)跨國并購是為了擴大經(jīng)營占領更為廣闊的市場，還有的是為了樹立品牌形象，還有的則單純是為了擊敗對手，因此不同的動機也會影響到并購后的文化沖突。就企業(yè)方面而言，如果是基于擴大市場的角度考慮那么在并購后它所采取的策略中就會更多的考慮到被并購方的“感受”，策略上不會和被并購方有太大的不一致，同時還會考慮到被并購方員工與自己原有員工間的交流與合作，這個時候的文化沖突就相對小了。但是如果是單純?yōu)榱藫魯κ帜敲丛诓①徍缶蜔o需考慮是否員工之間有更大的矛盾，因為并購方的目的并不在于整合被并購的企業(yè)，而只是將它作為“戰(zhàn)利品”而已。比如聯(lián)想集團在收購IBM時提出的這樣的策略其目的在于開拓市場，樹立品牌形象，這樣做使中美企業(yè)的文化沖突縮小，進而企業(yè)在海外的市場很快就打開了。

其他的如雙方企業(yè)員工個體文化的差異、不同的價值觀念、倫理道德、風俗習慣、思維方式和行為方式，這些都將增加管理的復雜性，也可能進一步引發(fā)文化沖突。那么該如何解決企業(yè)并購中存在的文化沖突呢，筆者整理了以下具體幾種方式以供參考。

求同存異取長補短

這種方式是重組雙方的企業(yè)經(jīng)過溝通、滲透和妥協(xié),相互取長補短、有機結(jié)合,從而形成一種雙方認同的新型文化。這種管理模式揉合了雙方文化的長處,往往使原有的文化功能更齊全,結(jié)構更完善,并且由于經(jīng)過了雙方的溝通和妥協(xié),不存在敵對的文化分歧,文化沖突比較少。但這種管理模式的缺點在于風險和成本較大,管理的速度較慢,管理成功與否在很大程度上取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應能力。

海納百川擇佳而從

一般來說,該模式是指用并購企業(yè)的文化取代被并購企業(yè)文化,故又可稱為文化注入式。這種注入式的文化管理通常發(fā)生在被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況不太好,并購方在并購中完全處于主導地位,而被并購方完全處于被動地位的情況下。采用該模式時,企業(yè)要注意被并購方員工的抵抗心理,并防止并購方優(yōu)越感和被并購方自卑感的產(chǎn)生和沖突。

各行其是各自為政

也就是限制雙方接觸,保持兩種文化的獨立性。當并購雙方的文化差異較大、被并購方員工希望保持原有文化、拒絕接受并購方的企業(yè)文化,而雙方又在技術資源上有很強的互補性時,為了避免激烈的沖突,可以采用這種模式。這種方式在短期內(nèi)的效果較明顯,但只是一種權宜之計,往往會給企業(yè)的長期繼續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購完成后,要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧,在時機成熟的時候注意及時的整和,重塑新的企業(yè)文化。

因勢利導因地制宜

在文化管理的過程中可能會出現(xiàn)一種所謂“混沌化”的文化適應狀態(tài),即當被并購企業(yè)員工既不珍惜原來的價值觀,將其拋棄,同時又不認同并購企業(yè)的文化,員工之間的文化和心理紐帶發(fā)生斷裂,價值觀和行為變得混亂無序的一種狀態(tài)。出現(xiàn)這種情況企業(yè)就應加強員工之間的溝通,對混沌化的文化進行整和,以防止其產(chǎn)生強烈的抵觸情緒,影響企業(yè)的重組效果。不同的文化管理模式為文化管理提供了各種可能的方向,企業(yè)應遵循從實際出發(fā)的原則,根據(jù)充分考慮并購雙方戰(zhàn)略的相關性、文化的寬容性以及員工對文化的認同度,選擇適宜的文化管理模式。

不管是國內(nèi)被并購還是跨國并購，任意一種方式對并購企業(yè)而言文化沖突是必然存在的。因此在新的不同的文化中必須學習和對付一系列新的文化暗示和期望，同時在發(fā)現(xiàn)自己文化中的那一套不適用或行不通時應該及時調(diào)整和糾正。企業(yè)在并購中堅持自己原有優(yōu)秀文化的同時，尊重其他地區(qū)的文化，在和諧的文化環(huán)境中競爭與合作，這才是企業(yè)在并購中所應該持有的態(tài)度。