“小米”模式工控會到來嗎？

首先看到這個題目，你也許會感到無視甚至有些嘲諷！

“小米”模式是什么？工控行業(yè)又是什么，完全不是一個星球的！沒錯，小編也是這樣覺得，更何況各位工控的大神們呢？

但是，看完下面這段話，我不禁想繼續(xù)往下看，看他到底能說出什么門道！

我們是做苦逼工控的，我們當然知道小米的模式，要想一模一樣拿到工控行業(yè)來，那是行不通的！但是，你好好體會下面這段話：

現(xiàn)在跟別人說小米模式時，聽到的回答是：我們是做工業(yè)品的和消費品不一樣；

去問做消費品的人，他說：我們是做汽車的和家電不一樣；

你再去找一個做家電的問，他說但是，我們是做微波爐、電冰箱的和手機不一樣；

所有人都在解釋“但是”，卻都忽視了一點：都是產(chǎn)品，都是拿給客戶用的，互聯(lián)網(wǎng)改變的只是客戶的行為，改變了客戶思考的方式，客戶既包括了手機的客戶，也包括了自動化的客戶。客戶變了，我們的商業(yè)模式，我們的產(chǎn)品也一定要有些變化。

我們來了解下“小米”模式

首先，我們來看一些數(shù)據(jù)

申明一下，我不是小米的托，也不是米粉，而且我連小米手機都沒用過！但是從數(shù)字來看，小米這個公司確實很神奇。今年第一季度它的國內(nèi)出貨量達到1040萬臺，排第三，蘋果900萬臺，第四，現(xiàn)在是三星第一，聯(lián)想第二，小米第三。2011年30萬臺、2012年719萬臺、2013年1870萬臺，2014年第一季度1040萬臺，全年計劃是6000萬臺（這要是我的銷售額該多好，哈哈）如果能做到，那么基本上可以排到全球出貨量前5名。但是雷軍今年還想做8000萬臺，2015年1.2億臺、2016年2億臺，這是個什么節(jié)奏？這是和三星、蘋果爭全球老大的節(jié)奏？

再看看公司估值：2010年底2.5億美金，那個時候還沒有出貨呢，據(jù)說就是拿著已經(jīng)有了的訂單去做的估值，2011年底10億美金，2012年6月40億美金，2013年8月100億美金，2014年超過300億美金。我們來看看300億美金是個什么概念？看看大家比較熟悉的這些公司，諾基亞，2013年8月154億美金，HTC，42億美金，黑莓53億美金，西門子2012年7月740億美金，當然現(xiàn)在是多少，我沒有確切的數(shù)字，我在網(wǎng)上只查到這個。三菱電機191億美金，愛默生385億美金，這是2012年的世界500強的市值報告，在2013年發(fā)布的。那么大家看看，小米現(xiàn)在是超過300億美金，而這些我們非常熟悉的霸主們，拿他們的估值和剛成立5年的小米比一比，你有何感想呢？

這么瘋狂的數(shù)據(jù)如何做到的？

我們是做苦逼的工控的，我們行業(yè)的老大是誰，對！是西門子、ABB等。但是小米，一個成立不到5年的公司，現(xiàn)在的市值接近西門子的一半，當然不是西門子不夠強大！那這個世界是不是瘋了？還是說我們的行業(yè)太苦逼了？西門子170年，5年還沒到的小米市值就已經(jīng)接近西門子一半了，為什么？

因為我們進入了一個全新的時代，就是互聯(lián)網(wǎng)時代，這個時代是一個游戲規(guī)則改變的時代，這個時代是一個屌絲逆襲的時代。小米在做手機的時候，和諾基亞相比，那肯定是個屌絲，但他逆襲了，步科和西門子比，也是個屌絲。這個時代給了我們屌絲機會，屌絲逆襲的機會，因為游戲規(guī)則改變了。屌絲是最希望鬧革命的，希望打土豪，分田地。但鬧革命不能用暴力，暴力革命的社會是不會進步的。如果時代在革命，規(guī)則在改變，那我們屌絲應(yīng)該抓住這個機會。

大部分人都會說機會不就是電商嗎？但是我們工控行業(yè)太OUT了，太土了。但是，電商真的已不在新鮮，電商不就是把東西放在互聯(lián)網(wǎng)上去賣嗎？其實，各家的產(chǎn)品都已經(jīng)放網(wǎng)上賣了，這已經(jīng)算不上逆襲的機會。

那小米是如何抓住機會逆襲的？

小米的確是電商，但是，他不僅僅是電商。

來看看小米玩的是什么：小米模式。這個模式是中歐李善友教授總結(jié)的，我認為總結(jié)得很好。這是一個從成本到產(chǎn)品到組織三個方面顛覆的模式。

成本：毛利趨零，利潤遞延

毛利趨零以后怎么賺錢，要靠利潤的遞延，要靠二次打擊，雷軍說這是BOM定價。那去年幾十億利潤哪兒來的？他們解釋：BOM定價的A模式，A模式是什么？是遠期的BOM定價，利潤來自于供應(yīng)商提供的材料成本下降。雷軍卻說要改成BOM定價的B模式，B模式是指即期的材料成本定價，如果供應(yīng)商降價，他也會跟著降價。這叫不讓別人活，但是，自己可以活，只能靠二次打擊。什么是二次打擊？當然！他有MIUI，他還有很多別的產(chǎn)品。

所以，未來成本方面的顛覆，可能真的是要靠二次打擊，或者靠小費模式，什么叫小費模式？就是做一個產(chǎn)品，做出來多少錢，賣給你多少錢，不賺錢，但是，你看我的產(chǎn)品好不？如果好的話，給點小費吧。

我這些天剛剛體會了下小費模式，我們在做一個eViewBox機器人，方便客戶在互聯(lián)網(wǎng)上直接生產(chǎn)訂制的紙盒子，但是呢，我需要一個橡皮圖章，所有eViewBox紙盒子下面都蓋章，然后，我就在網(wǎng)上找到了一個做橡皮圖章的，和對方談了想法，最后確定讓他幫刻一個橡皮圖章。后面我問他價錢，對方卻說，交個朋友吧，不要錢。用了三個星期，不斷的交流圖章要如何刻，而且他還刻壞了一次，重新又刻，今天上午我收到了，一激動用微信給他發(fā)了一個200元的紅包，這就叫小費模式，那么，實際上如果他報價的話，說不定還沒有200元。

產(chǎn)品：功能剛需，情感必須

前幾天，有個客戶項目做了一年半，好不容易試機了，說一個電機安裝孔掉了點漆，然后就退貨，不合作了！這叫沒有情感，其實雙方都付出了一年半的心血才推進到這一步，不合作是雙輸。

現(xiàn)在不要把客戶當成上帝，要把客戶當成朋友，但這種情況他就不夠朋友，為什么他不夠朋友？要問問我們自已在開發(fā)這個項目的時候把他當朋友了嗎？我懷疑是沒有，我們沒有想過，要在產(chǎn)品里面注入什么感情的因素。而小米是有一批“米粉”拿到手機后就測機，測到bug,“米粉”就會歡天喜地向小米反饋。他不退貨，他還挺高興，這就是情感。

組織：公司變小，社群變大

小米現(xiàn)在已經(jīng)是300個億的市值了，但你我應(yīng)該都沒碰到過小米公司的銷售員，但是，你一定遇到過好多小米手機的銷售員，只不過這些人都不是小米公司的。有一次和朋友回家，在路上聊手機，就聽她向我推銷了一路的小米手機。

所以，小米公司人不多，幾乎全是做技術(shù)的，但他有幾十萬個是腦殘粉，這些腦殘粉體現(xiàn)的作用，要比我們的銷售員還厲害，拼命地推銷，又不拿工資。

小米現(xiàn)在除了手機，開始做小米盒子，小米電視，小米路由器，小米充電寶，MIUI、小米兔。大家知道什么是小米兔嗎？一種毛絨絨的玩具，2013年賣了50萬個小米兔，50萬個小米兔相當于淘寶、天貓銷售所有毛絨玩具的總和還要多，所以，他還會做什么？會不會做小米工控呢？會不會看上工控這個苦逼的行業(yè)？這是我們要關(guān)心的。

結(jié)合工控行業(yè)分析“小米”模式

那么小米模式可以移植到工控行業(yè)？

我們是做苦逼工控的，我們知道小米的模式，要想一模一樣拿到工控行業(yè)來，那是行不通的，但是，也不要對小米這種模式視而不見，現(xiàn)在在外面一說到小米時，聽到的回答是，我們是做工業(yè)品的和消費品不一樣；去問做消費品的人，他說：但是，我們是做汽車的和家電不一樣；你再去找一個做家電的問，他說但是，我們是做微波爐、電冰箱的和手機不一樣，所有人都在解釋“但是”，忽視了一點：都是產(chǎn)品，都是拿給客戶用的，互聯(lián)網(wǎng)改變的是客戶的行為，改變了客戶思考的方式，客戶既包括了手機的客戶，也包括了自動化的客戶?？蛻糇兞?，我們的商業(yè)模式，我們的產(chǎn)品也一定要有些變化。所以，工控行業(yè)既不可能是互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴的安全港，也不可能是小米模式的復(fù)制品。

工控行業(yè)套用小米模式有哪些問題？

第一：毛利趨零，利潤遞延，是不是要把變頻器免費賣給客戶，那么客戶再買你的PLC的時候，你就可以多賺錢了，好像不是。如果變頻器賣便宜了，PLC賣貴了，他就不買了，去買別家的，如何遞延？不是說不可以，我沒想到好的辦法。還有人說調(diào)動情感，冷冰冰的工控產(chǎn)品如何調(diào)動情感?；ヂ?lián)網(wǎng)少就是多，小就是大，要做核心單品模式，工控行業(yè)如何做核心單品模式？在工控行業(yè)，要想做大，就必須要做多，工控行業(yè)的大公司，全都是產(chǎn)品很多，參觀歐姆龍上海工廠，那里做25000個型號的產(chǎn)品。所以只有做多，才會做大，但是，有沒有可能建立核心單品模式呢？

產(chǎn)品標準化，體驗多樣化，如何解決？

喬布斯的偉大就在于解決了這個問題，這是人類需求的未來發(fā)展方向，人類需要多樣化的體驗，如果要把一個產(chǎn)品做到成本非常低，又必須要標準化的產(chǎn)品，這兩點之間如何協(xié)調(diào)，喬布斯做到了，做一款iPhone，通過APP和更多的公司合作，來達到多樣化，讓每個人都有不一樣的體驗。當年福特解決了標準化，但是在多樣化方面輸給了通用。諾基亞也了解客戶需要多樣化的體驗，所以做了好多型號的產(chǎn)品，但是，丟掉了產(chǎn)品的標準化?；ヂ?lián)網(wǎng)給了我們很好的武器，就是你既能解決標準化的問題，又能解決體驗多樣化的問題。

小米工控的商業(yè)模式在哪里？不知道，但是工控社群將會興起

標準產(chǎn)品型的社群：針對成熟型的客戶，強調(diào)單品、微利、海量，每款產(chǎn)品爭取達到很高的銷售量，而且，一定追求性價比的極致。媒介是銷售經(jīng)紀人，工控行業(yè)將來需要媒介，標準型產(chǎn)品或許不需要專門銷售，專門渠道，但缺不了媒介，媒介就是經(jīng)紀人，什么人可以做經(jīng)紀人？大家都可以，介紹一個客戶拿幾個點的提成。大家感興趣可以加下康斯達的社群（公眾微信號）：康斯達自動化

為何價格低東西還能好？互聯(lián)網(wǎng)的顛覆首先是成本結(jié)構(gòu)的顛覆。

為何原來100元的標準產(chǎn)品能賣56元而一樣盈利？

每個廠家的成本結(jié)構(gòu)都不一樣，圖上是一個虛擬的成本結(jié)構(gòu)，100元的產(chǎn)品賣到客戶手中，材料成本40%，銷售與渠道的成本占去22%，庫存與應(yīng)收款3%，市場推廣費用占5%，毛利占30%，去除生產(chǎn)研發(fā)管理，最后純利余10%。為何可以變?yōu)?6元？材料成本35%，這沒少多少，便宜絕不能靠偷工減料，只能靠海量降低5%。材料成本少得不多，一定要保證質(zhì)量，但是，銷售與渠道的成本占去22%，庫存與應(yīng)收款3%，市場推廣費用占5%，這些都沒有了，全部變?yōu)殇N售媒介的6%，毛利占15%，由于是單品，海量生產(chǎn)，管理成本、研發(fā)費用極低，所以剩下的利潤也是10%左右。這是一個可持續(xù)的方法。核心是把這些不必要的成本都還給客戶，所以互聯(lián)網(wǎng)的顛覆首先是成本結(jié)構(gòu)的顛覆。

差異產(chǎn)品型社群：小而美的產(chǎn)品與服務(wù)，目標：差異型客戶，媒介：顧問式銷售、經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商、生態(tài)圈，如果要做差異的社群，基礎(chǔ)就是公司組織形式要革新，傳統(tǒng)的組織形式做不了差異型的社群。

如果公司能做成創(chuàng)業(yè)的社群，是最酷的。什么是創(chuàng)業(yè)？做出產(chǎn)品并且有人用，這就是創(chuàng)業(yè)。將來會在工控行業(yè)看到很多創(chuàng)業(yè)型的社群，工控行業(yè)不好創(chuàng)業(yè)，工控行業(yè)需要品牌，需要很好的質(zhì)量，需要一個完善生產(chǎn)制造體系，這些是工控創(chuàng)業(yè)公司一開始很難打造出來的；工控行業(yè)也好創(chuàng)業(yè)，因為工控行業(yè)應(yīng)用特別多，機會特別多，產(chǎn)品特別多，細分市場特別多。最好的辦法就是在大一點的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，我們應(yīng)該把公司做成一個創(chuàng)業(yè)的社群組合。

最終想談的，是自由、平等、個性發(fā)揮，這就是互聯(lián)網(wǎng)精神、也是人類的終極精神、也是工控的未來模式。

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