不管順利與否，在政策的引導(dǎo)下，國內(nèi)領(lǐng)先的光伏巨頭們都在不遺余力地轉(zhuǎn)向下游。

這兩年里，中國光伏企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個新話題。經(jīng)過兩年的行業(yè)整合，中國光伏市場不但進入一個微利時代，且整個行業(yè)的發(fā)展重點發(fā)生了顯著的轉(zhuǎn)移。

錢越來越難賺，尤其是在制造端。這一認識促使光伏企業(yè)轉(zhuǎn)型呼聲日益高漲，然而，在許多企業(yè)試圖將重心往下游推進的過程中，他們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)光伏市場目前并沒有太多轉(zhuǎn)型的空間。

隨著國家能源局接連出臺支持光伏應(yīng)用市場的政策，下游成為炙手可熱的新蛋糕；但同樣由于政策和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的整體缺陷，某些滿腔熱情涌向下游爭食的企業(yè)顯得有點尷尬。

轉(zhuǎn)型包袱

如果留意一下最近一年來中國光伏企業(yè)的相關(guān)報道，會發(fā)現(xiàn)一句口號的出現(xiàn)率特別高，那就是“從光伏產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)型為太陽能能源供應(yīng)商”?；蛟S可以說，這是國內(nèi)光伏企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要思路。

在國內(nèi)的政策環(huán)境下，向“太陽能能源供應(yīng)商”轉(zhuǎn)型更多地體現(xiàn)在光伏電站的火熱。

兩年多前，中國光伏巨頭英利當時仍堅守在行業(yè)中上游，董事長苗連生曾明確表示英利不會涉足光伏電站業(yè)務(wù)，認為“不能把所有的錢都賺了”。但如今，英利成了電站領(lǐng)域優(yōu)勢相當明顯的廠家之一。憑借著海南、河北、新疆、寧夏等地多點開花，英利至今已儲備了1.4GW的電站項目，其中包括200MW的分布式項目，甚至在海外也有將近200MW的電站儲備。

如果單從擁有的電站容量來看，英利無疑是光伏企業(yè)中“向下走”最成功的。

但2014年4月，英利與聯(lián)合光伏簽訂了電站收購框架協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，聯(lián)合光伏計劃于2014年至2016年期間，有條件收購英利綠色能源擬在中國開發(fā)建設(shè)的不低于300兆瓦地面光伏電站項目。英利旗下全資項目公司將負責(zé)電站項目的開發(fā)、建設(shè)，電站項目并網(wǎng)發(fā)電及驗收并滿足其他相關(guān)前提條件后，聯(lián)合光伏將通過收購項目公司股權(quán)的方式獲得項目所有權(quán)。

此舉讓業(yè)界重新審視英利向電站業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型意圖。從財報來看，一直到2014年第二季度，英利的凈虧損仍高達2.852億元，這個數(shù)字環(huán)比削減約14個百分點，伴隨著光伏組件出貨量環(huán)比上升40.8%，毛利率15.6%，這家公司正在努力改善運營和財務(wù)。苗連生表示，英利“始終致力于重回盈利軌道”。而光伏電站的建設(shè)投資是其改善盈利能力，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)的重要手段。

那些曾在制造端深耕的企業(yè)，此時最能體驗到這個環(huán)節(jié)盈利的困難。發(fā)電市場的崛起是國家政策為企業(yè)打開的另一扇窗，只是這一扇窗的風(fēng)景實際上并不甚開闊。電站項目確實有收益穩(wěn)定的優(yōu)勢，但其回款周期漫長對負債高企的光伏又是另一個負擔。

對于2013年年底負債率仍高達80%的英利來說，即使真的有轉(zhuǎn)型為光伏能源供應(yīng)商的意愿，那也將是比較遙遠的未來。從當前經(jīng)營和財務(wù)狀況來看，光伏電站之于英利與其說是轉(zhuǎn)型的終點，更像是快速回款、支持其走出困境的工具。

英利所擁有的資源和圈地的能力使其在建設(shè)光伏電站時更具優(yōu)勢，但全部堅持長期持有，以運營電站的模式實現(xiàn)盈利對目前的英利來說并不現(xiàn)實。

相對來說，晶科能源在電站領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是思路更清晰的企業(yè)。

晶科向電站業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有兩個重點，一是堅持長期持有，二是與制造業(yè)務(wù)拆分上市。單從容量來看，目前晶科完成并持有200MW的電站資產(chǎn)，2014年計劃完成400MW的電站建設(shè)，項目儲備也達到1GW。晶科能源董事長李仙德在接受本刊采訪時表示，晶科的電站分拆上市計劃會在2014年年底到2015年年初完成，這將為晶科的電站業(yè)務(wù)構(gòu)建更完善的融資平臺，應(yīng)用市場的開拓和發(fā)展在整個公司中的戰(zhàn)略地位將更加重要。

要大規(guī)模開發(fā)和長期持有光伏電站，要求公司有穩(wěn)健的財務(wù)狀況和充足的現(xiàn)金流。在整個光伏市場，晶科較早地實現(xiàn)了扭虧為盈，也是少數(shù)幾個2012年以前就開始布局光伏電站的企業(yè)。自扭虧以來，晶科的盈利持續(xù)穩(wěn)定上漲，2014年第二季度財報顯示，晶科能源第二季度凈利潤為人民幣1.382億元，比去年同期的人民幣4830萬元增長186%；毛利潤為人民幣5.503億元，去年同期是人民幣3.116億元，毛利率為22.6%，高于去年同期的17.7%。

晶科能源CEO陳康平還對本刊記者表示，目前晶科的負債率不高，經(jīng)過去年兩次增發(fā)，現(xiàn)在負債率在70%以內(nèi)。此外，晶科的電站業(yè)務(wù)得到國開行的大力支持，為其提供30個億的授信，晶科現(xiàn)在用信將近8億。陳康平說：“相信隨著我們業(yè)務(wù)的開展，國開行還會進一步增加授信額度，同時我們也從美國等其他國際資本市場融資，一級資本市場和銀行融資相結(jié)合，所以融資這塊我們還是有比較堅實的基礎(chǔ)”。

新路難行

不管順利與否，在政策的引導(dǎo)下，國內(nèi)領(lǐng)先的光伏巨頭們都在不遺余力地轉(zhuǎn)向下游。但卻不是每一家企業(yè)都能在電站業(yè)務(wù)領(lǐng)域分一杯羹。

光伏電站，尤其是大型地面電站看起來紅火，某種程度上是相對分布式項目而言。盡管一系列支持分布式光伏的政策出臺，該模式仍因為缺乏可操作性而受到冷遇，相對地，大型地面電站則已經(jīng)形成較為成熟的商業(yè)模式，因此成為光伏企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要路徑。

江山控股有限公司有著豐富的光伏企業(yè)融資經(jīng)驗，其執(zhí)行董事劉文平認為，雖然地面電站融資相對分布式容易，但這種模式仍具有一定風(fēng)險，總的來說，投資下游電站可以獲得長期穩(wěn)定的收入，但流動性比較差，增加了融資的難度。

根據(jù)劉文平介紹，目前大型地面電站的融資一般只有從國開行貸款這一路徑，商業(yè)銀行貸款不是做不了，但貸款規(guī)模和期限會受到嚴格限制，非常不適用于太陽能電站。除了渠道稀少以外，純粹的項目融資困難度也相當高，目前基本無法實現(xiàn)承債收購，這將影響電站后續(xù)的轉(zhuǎn)讓交易。

更直接的問題是，現(xiàn)在地面電站建設(shè)期的融資也越來越難，以往行業(yè)形勢好的時期，組件廠資金寬裕，或許愿意為項目墊資，但現(xiàn)在電站買組件基本上已經(jīng)沒有賬期了，都是貨到付款或者現(xiàn)款現(xiàn)貨。之前的很多電站項目，包括EPC都是靠著設(shè)備商墊資做起來的，建設(shè)期融資并沒有得到足夠的重視，開發(fā)商沒有意識到過橋資金是個問題。“我們了解到，現(xiàn)在很多電站建到一半沒錢了，就是因為沒有準備好整個建設(shè)周期的資金，至少得把流動資金準備好，才能開動電站的建設(shè)”。此外，某些區(qū)域的限電問題和補貼發(fā)放不及時也會嚴重影響電站的貸款。在這樣的態(tài)勢下，真正能在電站領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的企業(yè)并不多，更多尋求轉(zhuǎn)型的企業(yè)必須找到新的答案。

昱輝陽光在2014年內(nèi)先后賣掉了青海、新疆以及境外羅馬尼亞和保加利亞的幾個電站，容量超過200MW。這家2014年第二季度才重回盈利軌道的企業(yè)還曾于2013年年底關(guān)閉其部分多晶硅工廠，致力于縮短戰(zhàn)線，成為一家輕資產(chǎn)公司。

從表面來看，昱輝陽光不同于其他光伏領(lǐng)軍企業(yè)，沒有試圖通過投資終端電站實現(xiàn)盈利，甚至在大熱的分布式光伏業(yè)務(wù)上也沒有動靜。2013年年底，當時昱輝陽光的CFO王程明確表示，由于戰(zhàn)線過長和資金消耗巨大，昱輝陽光將逐步退出電站業(yè)務(wù)，專注做好組件業(yè)務(wù)，并且重點拓展OEM業(yè)務(wù)。

但這并不代表昱輝沒有轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。昱輝陽光內(nèi)部一位總監(jiān)級人士向記者表示，雖然由于資金回收困難的問題，昱輝不會直接開發(fā)系統(tǒng)，但公司有計劃做終端系統(tǒng)客戶的生意，在下游轉(zhuǎn)向做光伏系統(tǒng)的運維服務(wù)。

隨著光伏發(fā)電的興起，運維市場也正在逐漸崛起，國家發(fā)改委能源研究所針對西部電站的一項調(diào)查顯示，光伏組件發(fā)電功率衰減現(xiàn)象較為嚴重，晶體硅組件三年內(nèi)的衰減率在3.8%-7%之間，非晶硅電池組件衰減率則高達20%，明顯高于正常值。許多新興第三方運維公司已經(jīng)開始在這個領(lǐng)域發(fā)力。

事實上，昱輝陽光在2012年就已經(jīng)有意圖從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，其在OEM業(yè)務(wù)的發(fā)展也是為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，通過全球代工模式打造品牌，配合相應(yīng)的運維服務(wù)，進一步推廣昱輝的整體系統(tǒng)服務(wù)。

然而，根據(jù)上述總監(jiān)人士表示，目前該轉(zhuǎn)型之路的難點在于如何讓全球客戶信任中國產(chǎn)品和中國服務(wù)。昱輝的業(yè)務(wù)以中下游客戶為主，體量較小，而且目前暫時只能針對自己品牌的產(chǎn)品提供服務(wù)，利潤還是來自自身產(chǎn)品，離真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型還有很遠距離?？梢哉f，昱輝陽光為中國光伏企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了一種新的思路，但是否能成為成功案例，一方面依賴于自身戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行，另一方面更依賴于全球光伏市場興衰。