作為一家原屬于天津市新聞出版局的國企，面對全國新聞出版業(yè)的改革大潮，天津金彩美術(shù)印刷有限公司和其他國企一樣，不可避免地經(jīng)歷了一次“改革陣痛”。可喜的是，改制以來，該廠既注意保持原有的管理優(yōu)勢，又注重在改制中求創(chuàng)新，努力開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的新局面，在市場競爭激烈、企業(yè)負擔加重的情況下，保持了較好的發(fā)展勢頭。 2005年，企業(yè)一邊認真做好改制清產(chǎn)核資和退養(yǎng)職工安置，一邊積極抓好生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)銷售收入3382萬元、利稅527.4萬元。2006年，企業(yè)實現(xiàn)利稅466.9萬元，實現(xiàn)銷售收入3004.2萬元。2007年以來，在原材料價格上漲、印刷工價下降10%以上的情況下，積極采取措施化解不利因素，銷售收入比去年同期增長4%，利潤增長10%以上。 強化市場意識 創(chuàng)新營銷機制 與時俱進，按照市場規(guī)律開發(fā)市場?；ハ鄩簝r是當前制約行業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象，在開發(fā)市場過程中，我們既強調(diào)產(chǎn)品的高附加值，又強調(diào)不能違背市場原則，在競爭中絕不盲目壓價，突出面向外資企業(yè)的開拓力度。經(jīng)營中，我們始終堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則，選準目標市場，不斷強化企業(yè)的核心競爭力，重點開發(fā)為外資企業(yè)或外貿(mào)企業(yè)加工配套產(chǎn)品，形成了以高附加值的出口產(chǎn)品為主的經(jīng)營特色。為了充分調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，我們一方面改革獎勵辦法，加大激勵力度，一方面在業(yè)務(wù)人員中引入競爭上崗機制。將銷售指標分解到人，并下達高附加值產(chǎn)品承攬指標，按月進行考核。針對市場的變化，廠里要求各業(yè)務(wù)部門確定不同的主攻方向，人員進行優(yōu)化組合，還多次在公司內(nèi)公開招聘業(yè)務(wù)員，每年按業(yè)績進行考核，末位淘汰，形成能進能出、流水不腐的局面，使營銷隊伍充滿向上的活力。我們始終認為，只有實現(xiàn)回款才能真正體現(xiàn)出經(jīng)營成效，制定了預(yù)付款制度，規(guī)定在承攬產(chǎn)品時要對對方的資信情況進行確認，健全了審批制度，回款目標下達到部門，責任落實到人。這些措施不僅確保了回款率，還解決了部分遺留款，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形成良性循環(huán)。 變革生產(chǎn)模式，滿足市場需求。在經(jīng)營實踐中我們深深感到，必須以顧客為關(guān)注焦點，成為顧客占領(lǐng)市場的有力保障，才能夠保住自己的市場。為此，我們從上至下統(tǒng)一思想，強化市場意識，打破慣性思維模式，使許多不可能變?yōu)榭赡?，通過挖掘潛力，努力提高生產(chǎn)效率和工作效率。各車間實行按需生產(chǎn)，實現(xiàn)了24小時全天候服務(wù)，最大限度滿足顧客的要求，贏得了顧客的認可。 更新技術(shù)裝備，強化競爭實力。印刷行業(yè)有這樣一種說法：“不買設(shè)備是等死，買設(shè)備是找死?！逼鋵?，這種說法有些片面。關(guān)鍵是設(shè)備投入要面向市場、管理要有保證措施，這樣才能推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。否則，設(shè)備老化，技術(shù)落后，生產(chǎn)能力不足，不能適應(yīng)市場需求，必然是死路一條。改制以后，企業(yè)的主要產(chǎn)品訂單量明顯上升，并且對周期要求十分嚴格。僅2006年以來，廠里就投入資金800多萬元，添置了多臺生產(chǎn)急需的印刷和裝訂設(shè)備。尤其是采取租賃方式引進的一臺對開四色膠印機，從籌集資金辦理各種手續(xù)到設(shè)備進廠，僅用了3個月時間，如此高的效率，令外商也大為贊賞。所有新設(shè)備進廠后都立即投入生產(chǎn)，使印裝能力得到強化，生產(chǎn)效率大幅度提高。不僅較好地滿足了顧客的產(chǎn)量要求和周期要求，確保了企業(yè)的主要市場，而且減少了l5％的外加工支出，收回了流失的經(jīng)濟效益。 扎扎實實搞認證，構(gòu)筑健全管理體系。在推進ISO9001：2000版標準的認證工作中，我們的主導(dǎo)思想定位在不僅要取得認證證書，而且要引進先進管理模式，全面提升企業(yè)管理水平。為此，我們堅持從實際出發(fā)，不搞表面文章，嚴格按標準實施質(zhì)量管理體系。在體系運行過程中，我們還注意不斷完善，但不是一事一改，而是要分析出現(xiàn)的問題是偶然現(xiàn)象，還是通常情況，是文件問題還是理解問題，或是態(tài)度問題。同時舉一反三，把類似的隱含問題找出來，一并解決，保持體系的有效性、適宜性。這些務(wù)實舉動，使企業(yè)管理得到升華。在歷次審核中也得到認證中心的良好評價，在2006年的復(fù)評和2007年的監(jiān)督審核中更是受到了充分肯定，沒有提出不合格項。 質(zhì)量管理法制不人制，嚴格考核落實到位。健全的組織機構(gòu)是質(zhì)量管理運行的保證，我們首先形成了從主管經(jīng)理、職能科室到各車間質(zhì)量主任、質(zhì)檢員組成的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。還對這些人員進行了專業(yè)培訓(xùn)，持證上崗。在質(zhì)量管理中，執(zhí)行和判定的依據(jù)就是工藝規(guī)程、質(zhì)量標準和管理制度，質(zhì)量管理系統(tǒng)具有按規(guī)定處置的否決權(quán)，使質(zhì)量管理要求得到有效落實。廠里按月對質(zhì)量考核進行嚴格兌現(xiàn)，做到件件事責任到人、改善措施到位，有效控制了不合格品的非預(yù)期轉(zhuǎn)序。幾年來，在全國書刊質(zhì)量評比中，我廠的獲獎產(chǎn)品連續(xù)位居天津市首位。所承印的畫冊，受到海外客戶的褒獎。大型合資企業(yè)在現(xiàn)場考察后對我們的質(zhì)量管理系統(tǒng)給予充分肯定，認為公司通過自主質(zhì)量管理的人性化，具備提供均一質(zhì)量產(chǎn)品的能力、穩(wěn)定的質(zhì)量保證系統(tǒng)和過程，成為長期的合作伙伴，企業(yè)兩次榮獲質(zhì)量金獎。 實現(xiàn)綠色印刷，與國際要求接軌。為了應(yīng)對歐盟提出的環(huán)境管理ROHS規(guī)則以及環(huán)境管理要求全球化的發(fā)展趨勢，我們采取多項管理措施，對產(chǎn)品中的有害物質(zhì)進行了有效控制，并投資30余萬元添置了檢測設(shè)備，嚴格控制原材料及生產(chǎn)過程，確保產(chǎn)品符合環(huán)保要求，榮獲“最佳綠色合作伙伴”稱號。 合理定員定額 追求最大效益 部門精減，合理定員。在改制過程中，我們通過對各部門工作量的測算，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行條件下，一些部門的定編人數(shù)已超過實際需要，還有一些部門分工過細，工作量明顯不足。為此，我們理順了部門職能，撤消了認證辦公室，將其職能并入質(zhì)量技術(shù)科，人員采取兼職的辦法，不僅減少了部門，而且精減了人員。還把黨辦、廠辦合并，使管理科室更加緊湊、精干。對各生產(chǎn)崗位也重新進行了測算，能一個人干的決不安排兩個人。在調(diào)整人員時，我們堅持從實際出發(fā)，不搞一刀切，對于接近退休年齡的職工按實際需要實行雙向選擇。既實現(xiàn)了職工隊伍的年輕化、精干化，又保證了各崗位的延續(xù)性。雖然減員30余人，但生產(chǎn)任務(wù)沒減并且生產(chǎn)效率得到了提高。 調(diào)整定額，提高效率。印刷車間過去以大批量產(chǎn)品為主，而目前的市場已變成以短版產(chǎn)品為主。但由于小批量產(chǎn)品定額不合理，生產(chǎn)能力沒有被充分發(fā)揮出來。我們經(jīng)過實地調(diào)研，將短版產(chǎn)品定額調(diào)整為原來的2.5倍，并對職工做好深入細致的思想工作，使生產(chǎn)效率得到大幅度提高，印刷車間的產(chǎn)量提高了4.5%。印后車間由于工序較多，手工作業(yè)與機械化生產(chǎn)并存，如何科學(xué)地考核一直是個難題，因此引起的生產(chǎn)效率不高的問題一直困擾著印后車間的發(fā)展。我們一方面加大印后車間的設(shè)備投入，一方面改變考核方法，鼓勵機械化生產(chǎn)，使職工的生產(chǎn)積極性被充分調(diào)動起來，印后車間的生產(chǎn)提高了23.7%。 完善激勵機制，鼓勵重點崗位。分配制度是個有力的杠桿，利用得當可以有效調(diào)動職工的積極性。我們按照責任不同、貢獻大小拉開分配檔次，并且逐步加大這種區(qū)分的力度。為了鼓勵職工鉆研技術(shù)，多次提高了技術(shù)骨干的津貼，體現(xiàn)出分配政策上的傾斜。 開源節(jié)流并重，追求最大效益。公司堅持嚴格執(zhí)行經(jīng)濟運行制度，各項支出在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上要事先提出申請，逐級審核，有效堵塞了漏洞，控制了支出。通過成本分析，我們找出了主要影響因素，下力量去抓降耗。隨著產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定提高，對印刷加放數(shù)進行了合理壓縮。在輔料成本中，橡皮布、PS版、軟片等所占比重較大，對這些重點材料實行了使用周期考核，規(guī)定領(lǐng)用審批權(quán)限。針對許多產(chǎn)品批量小但經(jīng)常重復(fù)印刷的情況，我們對PS版進行了重復(fù)利用，僅此一項，每年可節(jié)省大量材料成本。此外，我們還健全了核算系統(tǒng)，定期對各車間的消耗進行考核，獎罰兌現(xiàn)，使車間主任對控制消耗高度重視并下力量去抓，職工的成本意識普遍得到強化，人人養(yǎng)成節(jié)約的好習慣。 背景資料：天津金彩美術(shù)印刷有限公司原為天津美術(shù)印刷廠，是1962年建廠的國有企業(yè)，隸屬于天津市新聞出版局，2005年7月改制為國有控股公司。