做老百姓用得起的產(chǎn)品

每天清晨，英利集團(tuán)董事長苗連生只要沒有出差就會和公司十幾位中層以上的經(jīng)理站在各廠區(qū)門口列隊(duì)迎接員工上班，與員工互問一聲“早上好”，風(fēng)雨無阻。

苗連生出身行伍，接近他的人對他的印象是:軍人作風(fēng)，永不服輸；講政治，愛學(xué)習(xí)，執(zhí)行力強(qiáng)；機(jī)動性強(qiáng)，不按常規(guī)出牌，讓競爭對手摸不透。

英利半軍事化的管理和獨(dú)特的企業(yè)文化讓其管理水平和成本控制能力被視為行業(yè)標(biāo)桿，是全世界光伏行業(yè)非硅成本和單瓦耗硅最低的企業(yè)，被業(yè)界稱為“成本殺手”。

“在光伏大船上，嘈雜無序的狀態(tài)將隨著一批人的落水而改變，同時，由于船票昂貴，旅途艱辛，船下的人也不會貿(mào)然購票上船。”這是苗連生對當(dāng)前光伏產(chǎn)業(yè)形勢的判斷。產(chǎn)品差異化、營銷差異化、輕資產(chǎn)擴(kuò)張和提高規(guī)?；?jīng)濟(jì)效益，這是英利應(yīng)對光伏寒冬的“絕招”，也是新產(chǎn)業(yè)形勢下的利潤增長點(diǎn)。

想掙光伏“快錢”者將出局

記者：在整個光伏行業(yè)進(jìn)入冬天時，您卻說“早就等著這一天”了，為什么這么講？英利會借此進(jìn)行并購擴(kuò)張嗎？

苗連生：光伏行業(yè)在眾多機(jī)會推動下發(fā)展很快，產(chǎn)能出現(xiàn)了階段性過剩，問題癥結(jié)在企業(yè)而不是行業(yè)，企業(yè)應(yīng)從自身隊(duì)伍建設(shè)和抗風(fēng)險能力方面進(jìn)行反思，行業(yè)的低谷更能考驗(yàn)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

光伏行業(yè)是一個持續(xù)性很強(qiáng)，普及性越來越大的很有前景的“長線”行業(yè)，不能將其視為掙“快錢”的行業(yè)，過度追求過高的利潤。要做老百姓用得起的產(chǎn)品，成本低和質(zhì)量高的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存下來。

英利將保持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，不會采取對外并購，英利更相信自己的隊(duì)伍，不會盲目擴(kuò)張。今后不排除會采取標(biāo)準(zhǔn)輸出、管理輸出的方式進(jìn)行合作。

記者：中國光伏行業(yè)面臨哪些制約的因素？美國的“雙反”調(diào)查對中國光伏產(chǎn)業(yè)有何影響？

苗連生：中國光伏行業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)來自國外的貿(mào)易壁壘。最近美國提出了“雙反”，這對整個行業(yè)的影響非常大。中國的光伏產(chǎn)業(yè)成本低、發(fā)展快，關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)甚至領(lǐng)先歐美，每個國家都想大力發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)，美國也不想放棄，又競爭不過中國的產(chǎn)品，只能設(shè)置政治貿(mào)易壁壘。一旦美國“雙反”得逞，歐洲和其他國家都會效仿，這對中國光伏行業(yè)影響巨大，所以我們要聯(lián)手積極應(yīng)對，英利也是中國應(yīng)訴美國“雙反”聯(lián)盟的發(fā)起者。

當(dāng)前重點(diǎn)是成本和工藝再造

記者：光伏行業(yè)進(jìn)入低谷期，這對中國光伏行業(yè)發(fā)展有什么影響？預(yù)計什么時候能迎來光伏行業(yè)的春天？

苗連生：行業(yè)的低谷是對光伏企業(yè)的歷練，激活了企業(yè)從管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及營銷手段創(chuàng)新的活力，也迫使很多企業(yè)冷靜下來思考自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而不僅僅是盲目擴(kuò)張。2012年還不算是深度整合期，可能會有個別企業(yè)扛不住而退出，真正的行業(yè)整合可能要到2013年以后，這個過程可能要持續(xù)幾年時間。

記者：2011年是太陽能光伏進(jìn)入低谷的一年，英利在第二季度出現(xiàn)虧損的原因是什么？

苗連生：2011年主要受價格下降的影響，英利前兩個季度盈利情況在業(yè)內(nèi)是最好的，第三季度出現(xiàn)了2000多萬美元的虧損，實(shí)際是“計提虧損”。打個比方，1號進(jìn)來的硅料價格是100美元，30號用的時候落到了50美元，就會出現(xiàn)賬面“浮虧”，不是經(jīng)營問題。2011年英利的組件銷量和銷售收入創(chuàng)歷史新高，雖然毛利潤率下降了將近一半，從二十幾個點(diǎn)降到了十幾個點(diǎn)，但在業(yè)內(nèi)也保持了領(lǐng)先水平。

記者：當(dāng)整個行業(yè)都在忙于應(yīng)付行業(yè)危機(jī)時，英利現(xiàn)在正在做什么？戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？

苗連生：英利在經(jīng)過幾年的高速發(fā)展之后，產(chǎn)業(yè)規(guī)模、員工人數(shù)呈幾何式遞增，需要進(jìn)行技能和管理的提升，正好可以利用目前這段時期，通過成本再造和工藝再造等手段來夯實(shí)基礎(chǔ)，提高員工素質(zhì)，優(yōu)化生產(chǎn)工藝和流程，進(jìn)一步推動光伏發(fā)電成本的下降，迎接嚴(yán)冬之后的春天。

在企業(yè)的發(fā)展層次上，三流企業(yè)做產(chǎn)品、二流企業(yè)做品牌、一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，抓住這個“冬歇期”，完成從規(guī)模擴(kuò)張到提升品牌的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

記者：為何英利能把握行業(yè)脈搏，提前布局和采取應(yīng)對策略？

苗連生：從過往的經(jīng)驗(yàn)看，我們對市場的把握比較準(zhǔn)。英利主動出擊，發(fā)動價格攻勢，也綜合各種因素做出的決策，不是孤立的事件。

加工制造企業(yè)的毛利率大概8%～15%之間，光伏行業(yè)的暴利是不正常的。企業(yè)有部分盈利空間，也讓老百姓能用得起，才能讓這個產(chǎn)業(yè)持久發(fā)展。我們也絕對不會因降低成本而降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量。

記者：本次光伏行業(yè)危機(jī)中很多企業(yè)面臨困境都是因?yàn)檫^分看重眼前利益，您是如何處理長遠(yuǎn)利益和眼前利益之間的關(guān)系？

苗連生：業(yè)內(nèi)不少人曾對英利低價中標(biāo)“金太陽工程”有很多非議。其實(shí)，太陽能光伏行業(yè)可持續(xù)性強(qiáng)，替代產(chǎn)品不可能太多，重要的是把這塊蛋糕做大。就像開飯店一樣，只有幾十個人吃，也許日子也不錯，但經(jīng)過改造，形成標(biāo)準(zhǔn)和流程，可以有成千上萬個人來吃，形勢就完全不一樣了。這需要一個過程，不要把眼前利益看得過大，做企業(yè)不能急功近利，當(dāng)下掙得錢多，不代表長遠(yuǎn)發(fā)展。做企業(yè)要靜下心來慢慢干，不能太浮躁，尤其是干實(shí)業(yè)，不是一天兩天能完成的，這是一個漫長的過程。

帶好團(tuán)隊(duì)才能“打勝仗”

記者：很多企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展的不同階段都會出現(xiàn)管理層的流失，為何英利卻能保持相對的穩(wěn)定？

苗連生：隊(duì)伍建設(shè)是我們能成功應(yīng)對行業(yè)低谷的最重要因素。近些年光伏企業(yè)發(fā)展都很快，都是10年前開始從兩三百人發(fā)展到兩三萬人，產(chǎn)能無限擴(kuò)張，什么樣的管理模式適合自己的企業(yè)？怎么帶越來越龐大的隊(duì)伍？企業(yè)適合哪種管理結(jié)構(gòu)？戰(zhàn)略、質(zhì)量、車間管理、資本、流程等都要靠人去干。再好的項(xiàng)目，如果步調(diào)不一致，各個環(huán)節(jié)相互制約，對形勢判斷不準(zhǔn)確，都會出現(xiàn)問題。

記者：您現(xiàn)在就已開始實(shí)施“接班計劃”，接班人有什么標(biāo)準(zhǔn)？有哪些經(jīng)驗(yàn)可以跟其他企業(yè)家分享？

苗連生：接班人計劃已經(jīng)進(jìn)行兩年了，進(jìn)展非常順利，候選的五名高管都具備了接班的基本條件。最大的問題是能不能帶兵、做好戰(zhàn)略判斷，風(fēng)險能否掌控得更好。

干部隊(duì)伍考核不但要注重制度，更要注重情感的聯(lián)絡(luò)，大家走到一起是緣分，把最初的親情、激情延續(xù)。從最初創(chuàng)業(yè)的班子到新培養(yǎng)的一些年輕的副總，大家形成了一個互幫互助的氛圍，誰有事或有什么問題，都有人頂上去互相彌補(bǔ)、互相幫扶。