當競爭對手找上門合作，是該拒絕或握手？臺灣第二大LED磊晶廠璨圓光電董事長簡奉任，選擇牽起對方的手。

首次和對岸競爭廠牽手，璨圓董事長簡奉任給自己半年時間拚出合作成效。

2012年11月12日中國磊晶龍頭三安光電以新臺幣23.5億元入股璨圓，取得一9.9％的股權，成為兩岸首宗LED合資案。這不僅是LED業(yè)的第一遭，也是陸資來臺金額最大的單筆投資案。

一個資本額才48億元企業(yè)，為何寧愿背負著恐會讓陸資得到臺灣LED關鍵技術的質疑，也要成就這宗合作案？

三安加上璨圓的產能已經直逼全球產能排名前三大晶元光電（以下簡稱晶電），身為晶電副董事長與國內最大磊晶封裝廠億光電子董事長葉寅夫對此合作質疑連連，“它（璨圓）已經到中國大陸投資擴產，產能利用率都沒滿，看不到他們合作的理由。”葉寅夫認為，三安獲利多半來自中國政府補貼，還大舉挖角晶電百名人才，為何璨圓不選與晶電合作，寧愿牽起對岸的手？

找客戶合作沒利基被建議找中國大陸同業(yè)降成本

但，簡奉任接受本刊專訪表示，“外界都認為我可以找客戶，找臺灣同業(yè)合作，但是我覺得我的選擇不多。”

在璨圓眼中，對外找伙伴，已是求生的必須選擇。在市場暴過于求下，LED上游磊晶過去兩、三年吹起整并風，晶電藉由轉投資二、三線廠，坐擁286臺MOCVD（有機金屬化學氣相沉積）機臺產能，擁有規(guī)模與成本的優(yōu)勢，而燦圓僅有100臺。簡奉任表示，假設日后需求變大，客戶非常擔憂璨圓的產能不足，成本太高。

加上2012年一到三季，璨圓的稅后凈損2.7億元，近5年來虧損最大，必須聯(lián)手同業(yè)找出路。

過往璨圓都是找客戶如LG（LGD）與日本三井入股，以保障產品未來可以有出海口。但現(xiàn)在，“我也跟未來幾個大出?？诳蛻羯塘浚ú呗裕?，他們給我的方向都是跟中國（同業(yè)）合作，成本才可能降低。”

一位LED下游企業(yè)總經理指出，現(xiàn)在LED產業(yè)產能過剩，下游客戶當然希望采購來源多一點，沒必要拿錢投資上游磊晶。

中國大陸的對手卻找上門市場渠道互補，各取所需

璨圓與客戶合作之路行不通，競爭對手三安卻找上門。

事實上，過去兩、三個月，三安也接觸過晶電、新世紀光電與隆達等同業(yè)，都因為市場產品重疊性高而沒談攏。

LED上游零件、臺灣最大藍寶石基板廠、兆遠科技營銷業(yè)務處副總經理馬培盛認為，璨圓讓三安入股，市場通路互補，應是合作的契機。

三安90％以上營收來自中國市場；璨圓正好相反，是以國際市場為主。

三安專注于照明市場，璨圓則主攻LED面板背光，兩者一拍即合，相較之下，璨圓與晶電反而是市場斑度重疊，合作利益沖突高。

除擴大產能、降低成本，燦圓另個盤算是借道三安，攻進照明的最大市場中國大陸。

據(jù)了解，三安的磊晶已賣進臺灣億光與宏齊，反觀璨圓要賣進中國大陸卻不得其門，璨圓來自大陸的營收僅7％。茂林光電董事長李滿祥，同時也是璨圓董事指出，璨圓單打獨斗切入大陸市場很困難，幾乎所有切入中國政府照明市場的都是陸資拿到，應收帳款風險高，也讓璨圓在大陸的腳步顯得遲疑。

其實，璨圓后續(xù)不無挑戰(zhàn)，雙方想利用彼此取得中國與國際市場，但如果產品市場定位一致，恐將有利益沖突，又者，三安則想藉著燦圓提升生產技術，璨圓想藉由三安降低成本，又不想讓技術外流，將考驗談判能耐。

璨圓因此也背負此合作將讓臺灣技術外流質疑，雖然簡奉任堅稱謹守主管機關底線，技術與主導權不會讓步，還說：“大家講技術外流，我都覺得很好笑，LED技術不只來自臺灣，你想把技術死守在家里，但是他（中國大陸競爭對手）砸錢也可把技術砸出來。”但，確實這個LED產業(yè)首宗合作案，已經讓業(yè)者和政府等所有人睜大眼睛緊盯。

壓力很大，但是璨圓一定要做。因為，現(xiàn)在正是璨圓在談判籌碼用盡前，最好的談判時機。

中國的LED廠已經是國際競爭不可忽視的對手，2000年成立的三安光電，僅用了12年的時間，2012年前三季三安營收為人民幣23.5億元，進逼磊晶臺灣第一大廠晶電的新臺幣155億元。

未來走向兩岸整并與其被購并，不如被投資

簡奉任說，這幾年業(yè)界傳言，中國大陸技術不佳，補助拿掉后，成本會大幅上升，但這些假設情況都沒有發(fā)生。倒是在政府補貼下，競爭對手增加了二、三十家，企業(yè)數(shù)成長都快是臺灣的5倍，磊晶價格持續(xù)滑落，即便照明市場成長，補不了產能過剩帶來的虧損。

整體情勢，對臺灣廠商不利，與其之后被購并，現(xiàn)在以讓對方投資的方式攜手合作，是簡奉任口中：“創(chuàng)新的商業(yè)模式，”也是另類突圍方式。“璨圓要跑給別人追，不跑，別人遲早會追上來。”李滿祥說。

根據(jù)工研院產業(yè)經濟與趨勢研究中心（IEK）報告指出，預計到2012年底，韓國LED市占率提升兩個百分點到28％，中國大陸提升三個百分點到9％，臺灣不升反跌，市占率將由19％下降到17％，在全球的影響力正下滑。

三安并非沒有經營壓力，缺乏專利奧援，賣不進國際市場，后有中國大陸小廠殺價，也讓三安第三季毛利率比2011年同期37％降到2012年的26％，2012年前9個月累計凈利雖有人民幣6.7億元，但其中約一半都是靠補助，三安也得找出路。目前兩者合計擁有MOCVD臺數(shù)約250臺，產能與成本優(yōu)勢直逼晶電集團，臺灣老二與中國使大陸老大的結盟意在突圍。

臺灣飛利浦總經理柏健生認為，這不會是兩岸LED整并的終曲，以后會加速整并，理由是“市場競爭過于激烈，讓競爭對手將改采用合作的角度，擴大影響力。”

與其說璨圓在走一著險棋，我們倒寧愿認為，臺灣的業(yè)者已經認識到，競爭的成本高于合作，在籌碼還沒完全用盡之前，不如先踏出兩岸合作第一步找活路。未來，對所有人而言，學會怎么“與狼共舞”恐怕比學會競爭更為重要。

競爭式合作，謀利大于和諧

璨圓與三安兩個競爭對手的合作案，創(chuàng)下陸資投資臺灣最大宗的案例。但未來，勢必有更多類似案例會發(fā)生。我們該怎樣在“與狼共舞”間，取得最大利益又不會傷己？

管理學大師、倫敦商學院教授蓋瑞，哈默爾（GaryHamel）稱與敵人合作為“競爭式合作”，這是新競爭者以低成本取得技術與市場的途徑，此種合作的目的并非求“和諧”，而是使己方拿到最大利益。

臺灣大學商學研所教授朱文儀指出，讓對手變成合作伙伴，前例就是美國與日本的企業(yè)合資，事后實證研究發(fā)現(xiàn)，日美競爭對手合作，相較于美國企業(yè)抱怨連連，日本企業(yè)滿意度非常高，因為日本企業(yè)學到了更多品牌與創(chuàng)新的管理。但，最后結果就是拆伙。

朱文儀指出，要避免成為被挖走核心的一方，在合作前，先劃定界線，保留自己的核心價值，“別讓對方把家當都給搬走了。”

如，璨圓這次牽手以挖角、價格破壞為競爭手段的三安光電，入股后，三安可能取得董事會席次，雙方彼此對市場、技術與利益分享界線必須先訂得更清楚。

不要為了“和諧感”，而留下灰色地帶。如何合作讓利，卻又不讓彼此的核心能耐被對方整碗拿走，難度不低。這場兩岸攜手的戲碼才開演，成功了，將是兩岸科技業(yè)商業(yè)合作典范；失敗了，將為日后兩岸合作種下變量。