97年以來，我國的電力體制經(jīng)過一系列改革。除設(shè)立國家電力監(jiān)管委員會外，原有大型電力企業(yè)通過資產(chǎn)重組和市場整合，構(gòu)建成11家集團公司，包括：兩大電網(wǎng)公司———國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司。國家電網(wǎng)下設(shè)華北、東北、華東、華中和西北5個區(qū)域電網(wǎng)公司。南方電網(wǎng)則由廣東、廣西、云南、貴州及海南的電網(wǎng)資產(chǎn)重組而成。五大發(fā)電集團———中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司;兩大輔業(yè)集團———中國電力建設(shè)集團有限公司和中國能源建設(shè)集團有限公司。形成當前中國電力行業(yè)格局。

十年電改歷程

如果從2002年開始計算，電改已經(jīng)進行了10年，電力產(chǎn)業(yè)市場化改革的復(fù)雜性超出了最初設(shè)計者的想象，漫漫長路，不堪回首：

1)1997年開始對針對電力工業(yè)管理體制進行改革，成立了國家電力公司，原電力部行使的政府管理權(quán)移交給國家經(jīng)貿(mào)委，電力體制政企分開。這算是預(yù)備。

2)2002年開始在電力市場引入競爭機制，打破電網(wǎng)的垂直一體化壟斷模式，在發(fā)電端開放競爭。實行“廠網(wǎng)分開”，將國家電力公司管理的電力資產(chǎn)按照發(fā)電和電網(wǎng)兩類業(yè)務(wù)進行劃分。

3)2003年國家電力監(jiān)管委員會正式成立。國家電監(jiān)會為國務(wù)院直屬事業(yè)單位。

4)2011年將進行電力“主輔分離”。兩家電網(wǎng)公司的勘測設(shè)計企業(yè)，火電、水電施工企業(yè)和電力修造企業(yè)剝離，同時并入新成立的中國電力建設(shè)集團有限公司和中國能源建設(shè)集團有限公司。

十年電改評價

改革的歷程表明，電力產(chǎn)業(yè)市場化改革是一個十分復(fù)雜的過程，改革既可能獲得巨大收益，又潛伏著各種風(fēng)險。十年過去，電力改革當初提出的改革方針“廠網(wǎng)分開、主輔分離、輸配分開、競價上網(wǎng)”只完成了前一半。即使對這一半的改革，業(yè)界也都一致認為不徹底。

1)廠網(wǎng)雖分開，但原本分離的本意是在發(fā)電側(cè)展開競爭，可是由于上網(wǎng)電價和發(fā)電額度仍然控制在發(fā)改委，初衷并沒有實現(xiàn)。反而成了夾生飯。

2)主輔分離不徹底。原目標是剝離電網(wǎng)的電站設(shè)計建設(shè)、電力裝備制造、三產(chǎn)等輔業(yè)，只保留輸配電主業(yè)?？墒菄W(wǎng)利用2008年冰災(zāi)，提出的輔業(yè)重新界定，并于2009年逆向收購許繼平高兩大領(lǐng)先電氣制造集團。

改革的最大阻力來自于電網(wǎng)和其相關(guān)利益集團，步步為艱。一句話：不徹底、不堅決、沒觸動核心。一個被規(guī)制企業(yè)利用規(guī)制者的自利動機進行尋租活動，使規(guī)制者成為被規(guī)制者的“俘虜”，并共同分享壟斷利潤，從而導(dǎo)致規(guī)制的失敗。在這樣的大環(huán)境下，電改注定無法成功。

為完成國家2002年提出的“廠網(wǎng)分開、主輔分離、輸配分開、競價上網(wǎng)”的目標，顯然當前這個格局還需要進一步拆分：剝離電網(wǎng)的配售職能，成立獨立區(qū)域電網(wǎng)公司;剝離國網(wǎng)的電氣設(shè)備制造的輔業(yè);成立第三方的電力調(diào)度和交易中心。電改進入攻堅階段。（本站整理）