這位學(xué)員來自大批量行業(yè)：制造業(yè)，所在企業(yè)規(guī)模在百億級，在行業(yè)里屬佼佼者。我想說的是，訂單分配是供應(yīng)商管理 的一部分，但不能以偏概全，成為供應(yīng)商管理箱里的主要工具。對于供應(yīng)商管理，要從訂單、料號和供應(yīng)商層次三個(gè)層次來考量。每 一個(gè)層次適用的范圍不同，考慮的東西不同，對供應(yīng)商和公司的影響也不同。本文摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》第 3版。

　　訂單層次

　　訂單層次是以訂單為單位來管理供 應(yīng)商，即針對具體的料號，由兩個(gè)或多個(gè) 供應(yīng)商供貨，通過調(diào)整訂單份額來作為管 理供應(yīng)商的籌碼。這是兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源， 或者叫一品兩點(diǎn)/多點(diǎn)。從供應(yīng)商的角度看，特定的料號作為一塊餅，要么分一大 塊，要么分一小塊，但一般情況下總能分 一點(diǎn)，否則采購方就無法維持兩點(diǎn)或多點(diǎn) 尋源。這種做法在大批量行業(yè)比較常見。 在批量很大，已經(jīng)超越供應(yīng)商的最佳批量 時(shí)，或者采購量太大、占供應(yīng)商產(chǎn)能比例過高時(shí)，或者供應(yīng)商之間在價(jià)格、質(zhì)量上 差別較大時(shí)，這種做法有一定的道理。

　　兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源的問題是，訂單比例 如何定?這是個(gè)非常復(fù)雜的數(shù)學(xué)問題，沒 有簡單劃一的答案。我看過美國西北大學(xué) 商學(xué)院的兩位教授的研究，說三一開可以

　　作為起點(diǎn)——這是針對北美企業(yè)，中國的 供應(yīng)商價(jià)格低、質(zhì)量和交期差;北美的供 應(yīng)商價(jià)格高，但質(zhì)量、交期好——75%的 給中國供應(yīng)商，25%的給北美供應(yīng)商。這 個(gè)比例也跟德勤咨詢公司的分析一致。當(dāng) 然，任何數(shù)學(xué)模型都有很多假設(shè)，這里沒 法一一道明。實(shí)踐者可以在這個(gè)比例基礎(chǔ) 上對分配比例加以調(diào)整。

　　料號層次

　　但是，當(dāng)批量較小時(shí)，這種做法進(jìn)一 步降低了規(guī)模效益，則不一定適合。這時(shí) 候，就該以料號做為整體來考量。料號層 次是以料號為單位管理供應(yīng)商，即針對特 定的料號，對于特定的供應(yīng)商來說，要么 做，要么不做;要做就是全做，不做就是 全不做。這是典型的一品一點(diǎn)，或者叫單 點(diǎn)尋源，即一個(gè)料號只由一個(gè)供應(yīng)商來做 ——當(dāng)然在供應(yīng)商選擇階段，一般會有多 個(gè)供應(yīng)商參與，以維持相對充分的市場競 爭。

　　一品一點(diǎn)在多品種、小批量的行業(yè)比 較常見，其驅(qū)動因素是規(guī)模效益。在管理 完善的歐美大批量行業(yè)，這種做法也挺常 見，即料號層次一品一點(diǎn)(一個(gè)料號對應(yīng) 一個(gè)供應(yīng)商)、產(chǎn)品層次多點(diǎn)尋源(類似 的料號保持兩個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商，這些供應(yīng) 商互為備份)，除非是量非常大的話，比 如蘋果的iPhone和iPad，如果給一個(gè)供應(yīng) 商，占他們的產(chǎn)能比例太高，業(yè)務(wù)變化對 供應(yīng)商的影響就太大。這是最大程度地獲 取規(guī)模效益，同時(shí)也規(guī)避多點(diǎn)尋源帶來的 不確定性，以推動與供應(yīng)商的深度合作。

　　供應(yīng)商層次

　　供應(yīng)商層次是以供應(yīng)商為單位做決 策，即對于特定的供應(yīng)商，要么跟我們 做生意，要么不做生意。這一般是在供應(yīng)

　　商準(zhǔn)入或整合時(shí)的大決策，也是供應(yīng)商管 理的最大決策。對于關(guān)鍵供應(yīng)商，這屬于 公司的最大決策之一，關(guān)系到公司的未 來。比如由于與三星的專利之爭，蘋果為 iPhone 6導(dǎo)入臺積電，就是這樣的一個(gè) 大決策。順便提及，總的說來，公司的重 大決策也就那么幾個(gè)：找什么客戶，開發(fā) 什么產(chǎn)品，雇什么人，與什么供應(yīng)商做生 意。所以說，關(guān)鍵供應(yīng)商層面的決策，其 實(shí)已經(jīng)上升到公司層面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越采購職 能。

　　跟眾多的公司接觸后，我發(fā)現(xiàn)個(gè)有 趣的現(xiàn)象：越是管理粗放的企業(yè)，越在 訂單配額層次糾纏得多;越是在訂單層次 糾纏的企業(yè)，看上去越是辛苦，過得是有 今天、沒明天的日子。相反，越是把注意 力放在料號、供應(yīng)商層面的公司，總體管 理越好，公司的競爭力更強(qiáng)，盈利水平更 高，看上去也越有前途。當(dāng)然，這只是個(gè) 人所見，歡迎拍磚。

　　對于本土企業(yè)來說，訂單分配在大批 量行業(yè)比較常見。有些公司成文或不成文 地規(guī)定2+1——一個(gè)料號，分配給兩個(gè)供 應(yīng)商做，第3個(gè)供應(yīng)商已經(jīng)資格化好了， 一旦一個(gè)供應(yīng)商出局就馬上頂上。繼續(xù)下 去就是3+1. 4+1.甚至N+1.這種做法 太過于依賴市場競爭，看上去挺好，其實(shí) 有很多副作用，詳情可參見拙文《你不能 過份依賴市場來管供應(yīng)商》(供應(yīng)鏈管理 專欄：  www.scm-blog.com)。

　　料號層面的管理在小批量行業(yè)比較常 見。因?yàn)榕啃?，?guī)模效益已經(jīng)很低，在 小批量行業(yè)采取訂單層面的分配無異于自 殺。當(dāng)然，由于管理粗放，沒法保證單點(diǎn) 尋源的質(zhì)量，有些小批量公司也兩點(diǎn)或多 點(diǎn)尋源。不過，企業(yè)的根本是規(guī)模效益， 這是根本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，你不能跟經(jīng)濟(jì)規(guī)律 過不去——如果不改變的話，這些企業(yè)很難有什么未來。作為一個(gè)職業(yè)人，找工作的時(shí)候要遠(yuǎn)離這樣的企業(yè)。

　　長期在大批量行業(yè)的人，轉(zhuǎn)入小批量行業(yè)時(shí)，往往會很掙扎。相比之下，從小批量行業(yè)轉(zhuǎn)入大批量，往往會更快地適應(yīng)。我想這跟不同行業(yè)的實(shí)踐有關(guān)：在大批量行業(yè)，訂單配額容易成為有些采購職業(yè)人工具箱里的主要斧頭，他們習(xí)慣于訂單層面的管理，沒有升華到料號、供應(yīng)商層面的管理;但到了小批量行業(yè)，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源、訂單額分配不再有效，這些

　　人就開始抓瞎了。另外，有些大批量行業(yè)的人，動不動就在配額上給供應(yīng)商做文章，剛猛有余、合作不足;小批量行業(yè)的人呢，因?yàn)樾袠I(yè)限制，不得不在一品一點(diǎn)上做道場，反倒提高了自己解決問題的能力。

　　三個(gè)不同層次的優(yōu)化

　　一品兩點(diǎn)或多點(diǎn)，除了一定程度上可以把價(jià)格做下來外，注定是要掙扎多多。這是由兩點(diǎn)/多點(diǎn)的尋源策略決定的，跟你的努力程度其實(shí)關(guān)系沒有想象的大。且聽我細(xì)細(xì)道來。

　　首先，對大多產(chǎn)品來說，供應(yīng)商的綜合能力總是有差別的，最好的供應(yīng)商只有一個(gè)，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源注定要選擇差一點(diǎn)的供應(yīng)商入局，這些供應(yīng)商就是后續(xù)績效問題的多發(fā)點(diǎn)。仔細(xì)想想，多個(gè)供應(yīng)商互為備份其實(shí)與理不通：好供應(yīng)商是用不著差供應(yīng)商來備份的，而差供應(yīng)商呢，好供應(yīng)商一般沒有足夠的產(chǎn)能來備份——哪個(gè)供應(yīng)商會預(yù)留那么多的產(chǎn)能，以防競爭對手出問題呢?這樣的供應(yīng)商早都因?yàn)楫a(chǎn)能利用不足而破產(chǎn)了。其次，多點(diǎn)尋源，訂單分配比例不確定，業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，給供應(yīng)商注入不確定因素，產(chǎn)能安排困難，要么不足，要么過剩，不管如何，都是浪費(fèi)。在供應(yīng)鏈上，不確定性意味著成本。 這種成本，當(dāng)你成為行業(yè)里的大公司時(shí)，總會通過各種方式轉(zhuǎn)嫁 給你。有些公司為了“激勵(lì)”供應(yīng)商，故意在訂單比例上頻繁地 做文章，給供應(yīng)鏈帶來太多的人為變動，那更是適得其反。

　　其三，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源下，供應(yīng)商的忠誠度降低，在關(guān)鍵的時(shí) 候往往沒有供應(yīng)商愿意支持。比如需求季節(jié)性飆升或出現(xiàn)大幅異 常時(shí)，多點(diǎn)尋源的供應(yīng)商都不愿意增加產(chǎn)能，都在期望競爭對手 來增加產(chǎn)能。因?yàn)橐坏┰黾恿水a(chǎn)能，反倒成了制約它的因素：你 產(chǎn)能越多，產(chǎn)能利用率壓力就越大，在價(jià)格談判上就更沒優(yōu)勢。 這就是為什么多點(diǎn)尋源沒法從根本上保證供應(yīng)。相反，一品一點(diǎn) 下，供應(yīng)商如果沒法保供，就可能失去整個(gè)料號，這使得他們不 得不努力“防守”，增加必要的產(chǎn)能，反倒能夠保供。

　　所以，兩點(diǎn)/多點(diǎn)尋源下訂單量的分配不是引導(dǎo)供應(yīng)商“向 善”的利器。相反，在訂單配額上做的文章越多，供應(yīng)商“向 惡”的可能也越大。一品多點(diǎn)做到極點(diǎn)，供應(yīng)商誰都沒有確定 性，也沒什么利，結(jié)果誰都可能對你的業(yè)務(wù)不感興趣。這位學(xué)員 認(rèn)為，訂單分配額對供應(yīng)商來說是最關(guān)鍵，如果他們連這個(gè)都不 感興趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不過這種情況多得 是，特別是業(yè)務(wù)上揚(yáng)、行業(yè)產(chǎn)能短缺、供應(yīng)商不暇自保的時(shí)候， 誰還想拿到更多的訂單?這時(shí)候你想找供應(yīng)商都找不及，能把所 有的供應(yīng)商都淘汰掉嗎?

　　進(jìn)一步講，訂單層次的優(yōu)化，往往以料號層次的優(yōu)化為代 價(jià);而料號層次的優(yōu)化，往往造成供應(yīng)商層次的不優(yōu)化。

　　先說訂單層次的優(yōu)化。一個(gè)料號，兩個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商做， 這從表面上給采購方更大的議價(jià)權(quán)，卻難以達(dá)到料號層面的優(yōu) 化：多個(gè)供應(yīng)商競爭，反倒沒有供應(yīng)商愿意投入精力來幫助采 購方優(yōu)化設(shè)計(jì)——想想看，誰愿意把自己知識產(chǎn)權(quán)貢獻(xiàn)出來， 通過采購方傳入他們的競爭對手?結(jié)果是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候就沒 有優(yōu)化，注定成本就做不低。而采購的解決方案呢，就從2+1 到3+1、4+1、N+1.導(dǎo)入更多的競爭來降價(jià)，結(jié)果進(jìn)一步降 低規(guī)模效益，成本注定不低。

　　料號層次與訂單層次的優(yōu)化類似。比如新料號設(shè)計(jì)出來 了，每次都是漫天撒網(wǎng)，多家尋源，最便宜或最合適的供應(yīng)商 拿到生意。這在料號層次是最優(yōu)化了。但過了幾年，  回頭一 看，一個(gè)采購項(xiàng)(比如機(jī)械加工件)，本來只夠幾個(gè)供應(yīng)商做 的，  現(xiàn)在卻跟著幾十個(gè)供應(yīng)商。采購額太分散，  規(guī)模效益喪 失，  公司不是供應(yīng)商的大客戶，  議價(jià)權(quán)喪失，  后續(xù)的年度降 本、保供和質(zhì)量就成了問題。這就是達(dá)到了料號層次的優(yōu)化， 卻喪失了供應(yīng)商層面的優(yōu)化。

　　總之，從優(yōu)化的層次來說，訂單層次最低、料號層次次 之、供應(yīng)商層面最高?，F(xiàn)在你知道，為什么不能把所有的注意 力放在訂單比例的分配上了，而且為什么越是忙于訂單分配的 企業(yè)，越是問題多多了。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那 州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與 供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。