供應(yīng)鏈管理的一個核心目標是降低成本。質(zhì)量、交期、服務(wù)等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓，核心都是降本增效，不過不是單純的談判降價——你知道，我很少提及談判降價，而是在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)尋求更好的、更全面的解決方案?？偨Y(jié)起來，這就是供應(yīng)鏈降本的三個臺階：談判降價、流程優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化。

　　文/劉寶紅

　　談判降價最容易，但影響的產(chǎn)品成本最小，大致能影響產(chǎn)品成本的10%左右;流程優(yōu)化，不管是生產(chǎn)流程還是交易流程，都比較困難，能影響到產(chǎn)品成本的20%左右;設(shè)計優(yōu)化最困難，不管是價值工程，還是價值分析，都需要營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈的跨職能協(xié)作，但影響最大——70%左右的成本由設(shè)計階段決定。我們的挑戰(zhàn)呢，就是推動跨職能協(xié)作，向更高的降本臺階邁進。

　　第一個臺階：通過談判來降低價格

　　相對而言，這是我們最為熟悉的、最拿手的(并不意味著做地好)，也是最被過度使用的。價格談判能影響產(chǎn)品成本的多少?供應(yīng)市場競爭充分、詢價、招標操作規(guī)范的情況下，你得到的最好報價就代表市場價格。在此基礎(chǔ)上的談判降價，不管用什么詞匯掩飾，其實都在做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，大概只能影響產(chǎn)品成本的10%左右——供應(yīng)商的正常利潤也就幾個點到10%上下，而價格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產(chǎn)品成本有限。

　　在那些管理粗放的企業(yè)，供應(yīng)商也有暴利的可能。例如在有些急速發(fā)展的新興企業(yè)，采購體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對不大，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是會挺可觀的。還有一些企業(yè)的供應(yīng)商眾多，采購額異常分散，通過簡單的供應(yīng)商整合，集中采購額，也可一次性獲取顯著的降價。但對于大多數(shù)企業(yè)來說，一輪又一輪的價格談判后，這類“掃浮財”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經(jīng)是最好的價格。

　　更進一步講，雖說談判降價能影響10%左右的產(chǎn)品成本，最后你真正能拿到手的并沒那么多：通貨膨脹，總有一些會以各種方式轉(zhuǎn)移給采購方;“天下熙熙，皆為利來”，供應(yīng)商總得保持一定的正常利潤。采購可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其余供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本;或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購一張嘴，估計每年能降兩三個點就很不錯了(一次性的大幅度整合供應(yīng)商帶來的降價不算，北美的經(jīng)驗值是9%)。在很多公司，采購降本的主要方式還是價格談判，年度降本指標也就三幾個百分點，因為多了確實降不下來。

　　談判降價到了窮途末路，采購降本必須改換方式。更多的降本潛力呢，得從別的地方挖，這就是供應(yīng)鏈降本的第二、第三臺階。

　　第二個臺階：流程改進

　　即通過精益生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，通過電子商務(wù)來降低交易成本。對于供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進，一方面是縮短生產(chǎn)時間，從而降低人工和設(shè)備成本;另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)榷际歉纳粕a(chǎn)流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司為精益而精益的形式主義外，就是因為生產(chǎn)流程只占整個交貨周期的20%左右，而80%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產(chǎn)流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進也不容易，不過可以借助電子商務(wù)來提高效率。

　　在整個交易過程中，大多任務(wù)都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務(wù)大多都能夠自動化，由系統(tǒng)來做。但在IT應(yīng)用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應(yīng)商的資源黑洞。采購方如此，供應(yīng)商自然不會例外——凡是采購手工做的，供應(yīng)商八成都得手工來應(yīng)對。隨著國內(nèi)人工成本的節(jié)節(jié)攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從采購方到供應(yīng)商，團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由信息系統(tǒng)來做的雜事上面，用在管理需求、理順關(guān)系等高附加值任務(wù)上的時間就少了，機會成本也很高，導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費。“羊毛出在羊身上”，這些成本最終都會體現(xiàn)在供應(yīng)商的價格中。

　　如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產(chǎn)、實施電子商務(wù)則需要更多的跨職能協(xié)作：沒有質(zhì)量工程師、設(shè)計人員的支持，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程改進就不現(xiàn)實;離開了IT部門和財務(wù)部門，電子商務(wù)也無從談起。所以，要跨上降本的第二個臺階，采購人員需要具備更高的領(lǐng)導能力，以驅(qū)動跨部門協(xié)作。就降本潛力而言，該階段大致影響產(chǎn)品成本的20%。

　　第三個臺階：設(shè)計優(yōu)化(價值工程/價值分析)

　　這也是降本的最大潛力所在，因為產(chǎn)品成本的百分之七八十取決于設(shè)計，比如材料選型、技術(shù)規(guī)范、公差精度等決定了產(chǎn)品的成本。通過優(yōu)化設(shè)計來降本，對于強勢供應(yīng)商的降本尤其重要。因為此類供應(yīng)商出于技術(shù)或規(guī)模優(yōu)勢，談判降價難度很高，只能更多地從優(yōu)化設(shè)計來降本。

　　產(chǎn)品成本取決于設(shè)計優(yōu)化。設(shè)計優(yōu)化了，材料選型合理，可制造性好，產(chǎn)品的成本自然就低。那為什么設(shè)計不優(yōu)化?一件事做不好，只有兩個原因，要么是沒意愿做好，要么是沒能力做好。

　　先說意愿。設(shè)計不優(yōu)化，導致成本做不低，可制造性差，質(zhì)量不穩(wěn)定，是不是符合設(shè)計人員的訴求?當然不。我是工科背景，相信讀者中很多也是工程師背景。我們在大學里讀書時，每個教授都教給我們，不但要設(shè)計個好產(chǎn)品，而且成本要低。不管是什么工程師，成本意識深藏其意識深處，就如狗生來是要咬狼的一樣。所以，你不能簡單地說設(shè)計人員不愿意優(yōu)化設(shè)計。

　　但我們的確見過設(shè)計人員不愿過多考慮成本的問題。比如把鋁皮機箱的連續(xù)焊接改為點焊(熟悉鋁材加工的讀者都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點焊可以提高產(chǎn)品的良率)。這是好點子，但是設(shè)計人員并不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本控制固然很重要，但設(shè)計完成后，那主要就成了采購的任務(wù)。出于風險規(guī)避和部門利益，技術(shù)人員往往不愿優(yōu)化設(shè)計，便成了設(shè)計優(yōu)化降本難以實施的根本原因之一。

　　那該怎么辦?你或許說采購得與設(shè)計搞好關(guān)系。沒錯，所有的商業(yè)活動都是人與人的關(guān)系，不管是公司內(nèi)還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關(guān)系都沒法持久。作為采購經(jīng)理，你跟一些骨干設(shè)計人員關(guān)系不錯，他們幫你優(yōu)化設(shè)計來降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問題，因為他們的主要任務(wù)不是降本;他們還有別的更重要的任務(wù)，例如開發(fā)新產(chǎn)品、解決客戶的質(zhì)量問題等。

　　這問題還得從績效考核上來解決：如果工程師的績效目標是新產(chǎn)品的開發(fā)速度，成本不是主要的考核目標，他們自然會犧牲成本來保證開發(fā)速度和產(chǎn)品質(zhì)量。這點可以通過績效考核來解決：給研發(fā)人員成本指標，比如新產(chǎn)品的目標成本，量產(chǎn)產(chǎn)品的年度降價等。

　　比如有個公司，以前研發(fā)沒有年度降本指標，經(jīng)常是采購拿著供應(yīng)商的好點子，找研發(fā)來優(yōu)化設(shè)計時，研發(fā)說，這點子很好，省5分錢也很重要，但我有更重要的事要做(比如新產(chǎn)品上市等)。后來采購的老總換了，上來的是董事長以前的秘書，能夠更影響董事長。他說，百分之七八十的產(chǎn)品成本是由設(shè)計決定的，那讓他們背50%的年度降本指標不為過吧?這不，工程師就開始經(jīng)常敲采購的門，問供應(yīng)商有沒有設(shè)計優(yōu)化的好點子。

　　質(zhì)量部門也同理。有降本指標前，供應(yīng)商要優(yōu)化生產(chǎn)工藝，質(zhì)量的第一反應(yīng)就是不批準，因為改變意味著風險——質(zhì)量以采購的“婆婆”身份出現(xiàn);當質(zhì)量也背了降本指標，比如年度降本總額的20%歸質(zhì)量，質(zhì)量得通過推動供應(yīng)商的工藝優(yōu)化來降本，于是質(zhì)量就變成了采購的幫手，更加積極地尋求供應(yīng)商的工藝優(yōu)化方案。你知道，績效考核決定人的行為。企業(yè)大了，組織行為的改變離不開績效考核。

　　我們再回來，假定工程師愿意優(yōu)化設(shè)計，不管是本性還是績效驅(qū)動，他們有沒有能力來優(yōu)化?答案往往是沒有。讓我們看看產(chǎn)品設(shè)計是如何優(yōu)化的：

　　工程師畫好了圖紙，確定了規(guī)范(產(chǎn)品設(shè)計)，就隔墻扔給采購，讓供應(yīng)商打樣;供應(yīng)商就開始做工藝設(shè)計，打樣時給設(shè)計人員反饋，說我們可以生產(chǎn)(當然啦，我們是供應(yīng)商，只有你設(shè)計不出來的，沒有我做不出來的)，但其中有一種原材料，硬度很高，加工難度大，良率低速度慢成本高。同時，供應(yīng)商建議道，你們的同行(其實是競爭對手)用另一種材料，相對軟多了，好加工，良率高交期短成本低，你們?yōu)槭裁床挥媚?這就是工藝的反饋。

　　設(shè)計人員得到這樣的反饋后說，這么好的點子，我怎么就不知道呢?設(shè)計人員當然不知道，也不能怪他們，因為他們整天對著計算機畫圖。他們有多少時間跟供應(yīng)商一樣，生活在生產(chǎn)線上?沒多少。他們懂的是產(chǎn)品設(shè)計，不懂工藝設(shè)計——那是供應(yīng)商的特長。特別是資歷較淺的工程師，學校里剛出來沒幾年，當然不能期望他們懂多少生產(chǎn)工藝。等多年媳婦熬成婆，試錯N多次，解決了N多個質(zhì)量、工藝、良率問題后，工程師終于既懂產(chǎn)品設(shè)計，又懂工藝設(shè)計后，卻發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)不做具體的設(shè)計了——他成了經(jīng)理，到了管理層。也就是說，產(chǎn)品設(shè)計大多是由低于平均水平的那一半人做的——任何時候，總有一半的人是低于你的平均水平的。這放在任何職能都一樣。

　　看得出，產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計是個交互優(yōu)化的過程，產(chǎn)品設(shè)計離不開工藝設(shè)計的優(yōu)化。但是這個交互優(yōu)化往往并不能發(fā)生，有兩個原因：

　　其一，采購沒有技術(shù)力量，沒法有效對接研發(fā)與供應(yīng)商。產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計都是技術(shù)活，或者說，研發(fā)和供應(yīng)商講的都是技術(shù)語言，而大多企業(yè)的采購是個文科性職能，主要對付商務(wù)問題，沒有技術(shù)能力，沒法有效對接研發(fā)與供應(yīng)商，做好他們的橋梁。解決方案呢，就是設(shè)立供應(yīng)商工程師的職位，這個職位既熟悉基本的產(chǎn)品設(shè)計，又熟悉基本的制造工藝，是采購團隊的重要組成。這點在后面還會詳細談到。

　　其二，多點尋源導致供應(yīng)商不愿意幫助優(yōu)化設(shè)計。在管理粗放的企業(yè)，我們習慣性地多點尋源，同一個料號分給兩個、三個甚至更多的供應(yīng)商做，以取得更好的價格、降低供應(yīng)和質(zhì)量風險(這些都值得商榷，在本書的第二部分還會詳細探討)。多點尋源下，優(yōu)秀的供應(yīng)商就不愿意幫助優(yōu)化設(shè)計——優(yōu)秀供應(yīng)商之所有優(yōu)秀，是因為他們要么有更好的工藝，要么有獨到的技術(shù)，他們愿不愿把這些分享給采購方，設(shè)計到圖紙、規(guī)范中，第二周他們的競爭對手都學會了?當然不愿意。這也是為什么優(yōu)秀供應(yīng)商不愿意我們?nèi)タ此麄兊纳a(chǎn)線。成本設(shè)計不下來，就成了采購問題：他們得砍下來。采購光靠一張嘴，能砍多少呢?就只好導入更多的供應(yīng)商，通過“競爭”來壓價。結(jié)果是供應(yīng)商的忠誠度更低，后續(xù)產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化就更做不好。這就走上惡性循環(huán)。

　　設(shè)計優(yōu)化如此，設(shè)計選型也是。供應(yīng)鏈經(jīng)常抱怨，比如說有那么多可選的螺絲釘，為什么工程師偏偏選了成本高、尋源難的那個?你不能簡單地拿工程師沒意愿做說事：那樣做也不符合工程師的利益訴求。如果不是意愿，一定就是能力問題，看看研發(fā)人員如何設(shè)計選型知道了。就拿最簡單的電容、電阻來說，工程師選型，就找一個產(chǎn)品目錄，要么是上次供應(yīng)商訪問時給他的，要么是網(wǎng)上找到的，在那上面找個最合適，最便宜的。他會不會把那35個供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄都找出來，選擇最合適、最便宜的?當然不會，因為他就根本不知道那35個供應(yīng)商都是誰——設(shè)計人員可以說是個個都跟電容、電阻、螺絲釘、雙面膠、單面膠、紙箱子等打交道，結(jié)果誰也不是相應(yīng)領(lǐng)域的專家。那專家是誰呢?采購和供應(yīng)鏈，因為我們有專人負責相應(yīng)的品類，整天跟供應(yīng)商打交道，對供方市場最熟悉。

　　再比如說電子元器件，有的工程師熟悉日韓系列，因為他一直在用;有的熟悉歐洲廠商，因為他的老東家一直用歐系的;有的熟悉北美廠商，也是同樣的原因。誰熟悉所有的供應(yīng)商?采購和供應(yīng)鏈。我們有專人跟日韓和歐美廠商打交道，最熟悉哪個供應(yīng)商做得好，哪個供應(yīng)商做得差，哪個的性價比最優(yōu)。這就是說，采購和供應(yīng)鏈得早期介入設(shè)計選型，彌補設(shè)計人員的能力不足。

　　跟采購的早期介入相關(guān)的，是供應(yīng)商的早期介入：在他們的領(lǐng)域，供應(yīng)商比我們更在行。這就如你要辦活動，訂酒席，酒店會問你預(yù)算是多少，然后根據(jù)你的預(yù)算給你建議菜單，有魚有蝦有肉，天上飛的地上跑的，葷素搭配合理。如果讓你自己訂的話，往往花錢更多，而菜品的搭配反倒更不合理。那作為采購呢，我們的任務(wù)不光光是做招投標，或者價格談判——并不是說這些不重要，而是采購有更重要的事，那就是整合供應(yīng)商的能力，彌補設(shè)計人員的能力不足，把成本設(shè)計下來。

　　為什么要長篇累牘地講這些呢?我去過很多企業(yè)，接觸過很多供應(yīng)鏈人員，采購與供應(yīng)鏈習慣性地以受害者的身份出現(xiàn)，成為設(shè)計不優(yōu)化、選型不合理的受害者。但是不要忘了，一個人做傻事，可能是一個意愿問題;一群人都做傻事，后面必定有能力問題——設(shè)計不優(yōu)化，選型不合理，在很多企業(yè)都是普遍問題，我們得正視后面的能力短板。而這能力短板呢，需要兄弟職能去彌補。這就是跨職能協(xié)作。也就是說，供應(yīng)鏈是設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計選型的能力的一部分。采購與供應(yīng)鏈光抱怨研發(fā)人員傻不解決問題;幫助他們解決問題解決問題——供應(yīng)鏈是解決方案的一部分。

供應(yīng)鏈的降本三臺階