“領(lǐng)袖與跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新！”這句話出自蘋果電腦的創(chuàng)始人之一——史蒂夫·喬布斯(Steve Paul Jobs)。從iPod到iPhone再到iPad，喬布斯的每一次出手都會(huì)在IT界掀起一場技術(shù)革命風(fēng)暴。

　　與時(shí)尚的IT業(yè)相比，以技術(shù)為核心競爭力且全球化競爭程度較高的汽車產(chǎn)業(yè)對“喬布斯”的需求更為迫切。翻開歷史，具有喬布斯特質(zhì)的企業(yè)管理者，往往帶領(lǐng)一國的汽車產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)。亨利·福特的T型車流水線生產(chǎn)方式令美國車一度風(fēng)靡全球；豐田喜一郎創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式使日本車敲開了美國市場的大門。如今，汽車產(chǎn)銷量位于全球首位的中國汽車產(chǎn)業(yè)卻仍沒有一項(xiàng)屬于自己的創(chuàng)新技術(shù)，中國的“喬布斯”在哪？

　　王傳福：顛覆性模式待解？

　　與喬布斯相同，畢業(yè)于中國有色金屬研究總院的王傳福，對技術(shù)有一種癡迷的熱愛，所以，王傳福曾一度被看作是汽車業(yè)內(nèi)離“喬布斯”最近的人。在比亞迪員工眼中，“他是一個(gè)技術(shù)瘋子”；股神巴菲特的老搭檔芒格稱他是“發(fā)明家愛迪生和經(jīng)營鬼才杰克·韋爾奇的混合體”。

　　以電池業(yè)起家跨行經(jīng)營汽車的王傳福，從造車的第一天起就選擇了與眾不同的發(fā)展模式：將IT行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)移植到汽車產(chǎn)業(yè)。其中最具代表性的是“縱向一體化”的商業(yè)模式，其核心是比亞迪的零部件幾乎全部由自己生產(chǎn)。

　　在生產(chǎn)領(lǐng)域占據(jù)成本優(yōu)勢之后，王傳福在營銷領(lǐng)域選擇了渠道為王的發(fā)展模式，盡量多地多建店是這一模式的核心要素。

　　與眾不同的發(fā)展模式曾經(jīng)為比亞迪創(chuàng)造了一個(gè)銷售神話。在比亞迪2009年395億元的銷售收入中，汽車業(yè)務(wù)上升至53%的比例，其中一款仿造豐田花冠的車型F3曾一度成為中國最暢銷的轎車，銷量超過了大眾捷達(dá)和豐田卡羅拉。

　　出色的銷售業(yè)績使王傳福在2009年以350億元的財(cái)富名列“胡潤百富榜”榜首。按照比亞迪當(dāng)年的發(fā)展速度，王傳福夢想比亞迪在2015年成為中國第一汽車生產(chǎn)企業(yè)，到2025年成為全球第一。

　　不過，與喬布斯不同的是，王傳福開創(chuàng)的商業(yè)模式早就屬于通用、福特。從汽車工業(yè)發(fā)展歷史來看，通用、福特、豐田都在生產(chǎn)環(huán)節(jié)采用過縱向一體化模式，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一家企業(yè)將難以承擔(dān)巨額的研發(fā)費(fèi)用，難以適應(yīng)市場對整車品種多樣化的需求，從而在技術(shù)創(chuàng)新上產(chǎn)生滯后效應(yīng)。所以現(xiàn)在許多汽車跨國公司已經(jīng)將這一模式紛紛摒棄，代之以平臺(tái)戰(zhàn)略和全球采購的模式。

　　此外，王傳福顯然沒有喬布斯的專注與偏執(zhí)，他的思維更理性、大膽。IT、汽車和新能源業(yè)務(wù)并不能滿足王傳福的胃口，他還要將比亞迪的產(chǎn)品打入家電領(lǐng)域。

　　專心電動(dòng)車電池技術(shù)的突破，以及過于龐大的產(chǎn)品集群，讓王傳福沒有過多精力思考產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，押寶式的發(fā)展模式一旦遭遇汽車市場狀態(tài)不佳時(shí)，還能否對消費(fèi)者失具有魔力？

　　受市場壓力影響，2010年比亞迪被迫縮減了銷售翻倍的目標(biāo)，延遲向美國出口汽車的計(jì)劃。10月26日比亞迪發(fā)布公告稱，由于汽車業(yè)務(wù)銷售疲軟，該公司第三季度凈利潤下滑。

　　比亞迪電動(dòng)車邁進(jìn)商業(yè)化，王傳福需要高度依賴國家配套環(huán)境支持，這個(gè)商業(yè)模式現(xiàn)在還無法成為比亞迪這艘“航母”前進(jìn)動(dòng)力?，F(xiàn)在王傳福需要解決的是：在等待電動(dòng)車商業(yè)模式成熟時(shí)，如何讓比亞迪不減速。

　　李書福：從模仿到并購

　　與喬布斯、王傳福不同，技術(shù)底子為零的李書福，闖入汽車業(yè)憑借的是他靈敏的商業(yè)嗅覺。這一前提注定這位中國私企造車第一人會(huì)在當(dāng)年輕描淡寫地說，“汽車不就是摩托車再加兩個(gè)輪子嗎”，也注定他起初的造車方式是通過模仿天津夏利車型，用幾個(gè)手藝高超的鈑金工手工敲打出第一批轎車。

　　作為私企的吉利能在重重包圍的汽車市場中延續(xù)至今，憑借的不是技術(shù)，而是李書福對中國汽車市場的判斷?！白鲋袊畋阋说霓I車”是李書福進(jìn)入汽車市場的競爭戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略決定了吉利汽車從誕生那一天起便成為價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)起者。

　　這種低價(jià)戰(zhàn)略使得技術(shù)空心化成為中國自主品牌產(chǎn)品的通病，這一短板即使已經(jīng)被李書福意識(shí)到，他也只能通過并購的方式來實(shí)現(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移和升級(jí)。

　　李書福是一個(gè)夢想家，他夢想通過創(chuàng)辦大學(xué)的方式，以教育之道打造中國汽車業(yè)未來的喬布斯；他夢想通過收購來完成“造豪華車，讓中國汽車走遍全世界”的想法。

　　收購沃爾沃的壯舉讓李書福的聲譽(yù)達(dá)到頂峰。《華爾街日報(bào)》將這位經(jīng)常憤怒的“草根”企業(yè)家類比為亨利·福特，稱他們身上都有著一股天然的農(nóng)民智慧，而且人格復(fù)雜、學(xué)歷闕如。英國《每日電訊》剛剛評(píng)選出的“五位重量級(jí)人物”中，除了美國總統(tǒng)奧巴馬、福特CEO兼總裁艾倫·穆拉利、菲亞特老板塞爾吉奧·馬爾基翁、豐田公司總裁豐田章男外，就是吉利的李書福，稱正是他們掌控著世界汽車工業(yè)未來的走勢。

　　李書福也許并不相信外國媒體對他的判斷，他現(xiàn)在或許將精力完全集中在如何消化沃爾沃這頭“大象”上，力圖使它在中國人手中重現(xiàn)生機(jī)。與喬布斯相比，李書?；蛟S更愿意當(dāng)一個(gè)出色的商人，而不是一位引領(lǐng)全球汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革命家。

　　尹同躍：徘徊在技術(shù)與擴(kuò)張之間

　　汽車制造專業(yè)出身的尹同躍與喬布斯有著同樣的企業(yè)經(jīng)營理念，那就是要把公司貼上“技術(shù)導(dǎo)向型”的標(biāo)簽。作為中國汽車業(yè)內(nèi)少有的幾位汽車專業(yè)出身的企業(yè)家，尹同躍深知技術(shù)創(chuàng)新對汽車工業(yè)的意義。

　　尹同躍沒有王傳福的發(fā)散性創(chuàng)造思維，也沒有李書福草莽英雄式的經(jīng)營步伐，在近兩年熱鬧的“汽車圈”內(nèi)，奇瑞略顯平靜。技術(shù)出身的尹同躍正在一張白板上謀劃奇瑞汽車的未來技術(shù)路線圖。

　　買別人的技術(shù)是“死技術(shù)”，做自己的技術(shù)才有未來。尹同躍希望奇瑞在學(xué)習(xí)“仰人鼻息”的技術(shù)同時(shí)，也在研究別人“仰我鼻息”的技術(shù)。尹同躍的愿望很美好，但是現(xiàn)實(shí)的尷尬是10年來奇瑞研發(fā)上并沒有創(chuàng)造出領(lǐng)先世界的技術(shù)。

　　研發(fā)領(lǐng)域沒有取得突破性進(jìn)展，經(jīng)營領(lǐng)域開展的“擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)”如今也反應(yīng)不佳。同王傳福、李書福的想法如出一轍，尹同躍也在為奇瑞謀劃多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是，沒有高端技術(shù)支撐的汽車產(chǎn)品在市場檢驗(yàn)中，寂寞得無人問津。

　　盡管想沉下心來做技術(shù)，但汽車業(yè)內(nèi)的擴(kuò)張之風(fēng)還是讓尹同躍坐立不安，北上、西進(jìn)、談合資、做出口……汽車業(yè)內(nèi)的浮躁之氣也令尹同躍無可避免地同其他企業(yè)家一起開始了“攤大餅”的游戲。

　　想通過專利來跑馬圈地的尹同躍，在擴(kuò)張與技術(shù)導(dǎo)向雙重經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾中，尚未等到奇瑞的“Ipad”撕破外國汽車技術(shù)在中國市場筑起的圍墻，便已與喬布斯的勝利漸行漸遠(yuǎn)。

　　30年的“市場換技術(shù)”追求的終極目標(biāo)是自主品牌的大發(fā)展，在經(jīng)歷了井噴-過剩-定局的過程之后，一家以技術(shù)為主導(dǎo)的中國汽車企業(yè)會(huì)不會(huì)浮出水面？中國會(huì)不會(huì)找到屬于自己的喬布斯？從現(xiàn)在的結(jié)果來看，這一命題仍然讓人望塵莫及。