伊頓電氣曾在2009年初表示對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,組成電氣和工業(yè)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán),每個集團(tuán)分別由一位副董事長兼首席運(yùn)營官執(zhí)掌。該項重組已于2009年2月1日起正式生效。其中電氣業(yè)務(wù)集團(tuán)包含美洲電氣業(yè)務(wù)和其它地區(qū)電氣業(yè)務(wù);工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)包含液壓業(yè)務(wù)、宇航業(yè)務(wù)、卡車零部件業(yè)務(wù)和汽車組件業(yè)務(wù)。 　　幾乎與此同步,2009年2月20日,以“動力賦全球 攜手贏天下”為主題的伊頓電氣電能治理業(yè)務(wù)部門代理商大會在珠海舉行。這是伊頓在并購飛瑞后,三大UPS產(chǎn)品系列SANTAK、Powerware、Pulsar的首次代理商全體會議。中國內(nèi)陸、中國港澳臺地區(qū)、韓國、越南等國家和地區(qū)的渠道合作伙伴與多家媒體參與了此次代理大會。伊頓電能治理業(yè)務(wù)部門現(xiàn)階段會以“一個伊頓,兩個品牌,三個銷售團(tuán)隊”為銷售原則,以“以客戶為中心,與合作伙伴共贏”為行動理念,加強(qiáng)技術(shù)推廣和業(yè)務(wù)推進(jìn),強(qiáng)化合作伙伴間的各種培訓(xùn)交流,進(jìn)一步拓展市場與渠道。此次代理商大會昭示伊頓在并購三家電源企業(yè)后的進(jìn)一步深入整合。 品牌整合 　　伊頓電氣北亞區(qū)未來的品牌規(guī)劃格局將會在伊頓公司大的組織框架下面,兩大UPS品牌并行的市場策略。屆時,伊頓電氣旗下的Pulsar、Powerware將以產(chǎn)品系列名的形式出現(xiàn),其對外統(tǒng)一的品牌將會是“EATON”,主要服務(wù)于高端市場和行業(yè)客戶。而“SANTAK”則繼續(xù)目前的市場需求和品牌訴求,關(guān)注于大眾市場,保持其在中、低端市場的絕對優(yōu)勢。這種品牌的整合,最終將形成互補(bǔ)聯(lián)合,全功率段覆蓋的市場新格局。 　　伊頓集團(tuán)對山特的收購恰逢全球金融危機(jī)爆發(fā)的前夕,全球經(jīng)濟(jì)都受到一定程度的影響,但中國市場在2008年的UPS市場中成為矚目的焦點(diǎn),雖然增長率有所下降,但仍然保持著較快的增長勢頭和相對良好的發(fā)展?jié)摿Α６w瑞的業(yè)務(wù)中,中國市場貢獻(xiàn)了絕大部分的比重,可以說伊頓收購飛瑞正是看中了山特品牌在中國小機(jī)市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位以及份額巨大的OEM業(yè)務(wù)。另外,伊頓在收購飛瑞后向投資者承諾3年內(nèi)提升4%的市場占有率,如果變更SANTAK品牌,勢必造成原有客戶的流失。由此可見,保持SANTAK品牌不變,也是情理之中的事情。 產(chǎn)品整合 　　在產(chǎn)品方面,Powerware和Pular系類與山特的整合不會存在重大的問題,它們的產(chǎn)品有很強(qiáng)的互補(bǔ)性,Powerware系列產(chǎn)品重要集中在40kVA以上的大功率UPS,而山特恰恰主攻20kVA以下的UPS小機(jī)產(chǎn)品。因此,此次整合能夠更好的完善整個伊頓電氣在中國的產(chǎn)品線分布,進(jìn)一步控制成本,提高本土化進(jìn)程。三大產(chǎn)品線的系列產(chǎn)品,會根據(jù)自身特點(diǎn)與應(yīng)用定位,盡量避免重復(fù)覆蓋,并逐步完成新舊產(chǎn)品線的更替與推動相關(guān)產(chǎn)品的本土化,加強(qiáng)產(chǎn)品培訓(xùn)和售前支持。 　　 　　對于產(chǎn)品整合來說,伊頓電氣2009年的工作重點(diǎn)將是加快產(chǎn)品本地化生產(chǎn)、研發(fā)、售后支持,讓客戶更容易識別和選擇所需要的產(chǎn)品,最終提升客戶的滿意度和忠誠度。2009年P(guān)owerware產(chǎn)品線的重點(diǎn)將從9315轉(zhuǎn)向9395,伊頓將在2009年～2010年前后實(shí)現(xiàn)Powerware9390本地化生產(chǎn),Powerware9395的產(chǎn)品組裝也將有望引入中國。山特的城堡系列也將由即將推出的夢幻城堡所取代。同時,本地化不單只是成本降低的問題,它還將有利于技術(shù)支持的加強(qiáng)。伊頓電氣此次深入整合將在服務(wù)、市場推廣等方面提升伊頓大功率UPS產(chǎn)品的服務(wù)能力及客戶滿意度。本地化的優(yōu)勢還表現(xiàn)在服務(wù)成本的優(yōu)化上,高端產(chǎn)品借助低端產(chǎn)品本地化的資源優(yōu)勢可以更好地支持銷售,更好的利用本地資源滿足本地的需求。 渠道整合 　　伊頓電氣如何建立公共平臺互通資源,以減少渠道的銷售重疊、增強(qiáng)150家核心渠道的穩(wěn)定性,是2009年渠道建設(shè)的重中之重。建立統(tǒng)一的呼叫中心、客戶服務(wù)標(biāo)注和物流平臺,將為伊頓與客戶、伊頓與合作伙伴間加深認(rèn)識,增進(jìn)了解,強(qiáng)化溝通與合作打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。同時,伊頓將在3條產(chǎn)品線渠道內(nèi)同時加大培訓(xùn)力度、宣傳力度,技術(shù)人員將深入銷售一線幫助渠道伙伴銷售產(chǎn)品。適時舉辦各種形式的培訓(xùn)會、研討會,以及各類巡展,邀請合作伙伴和客戶共同參加,在讓合作伙伴了解伊頓的同時,給予更多支持與信心。 　　另外,在伊頓整合三個品牌之后,Powerware、Pulsar和山特的銷售相對獨(dú)立。對于其間的一些共有商機(jī),伊頓為此建立了Key Accounts部門,負(fù)責(zé)總行（部）級的選型和集采。該部門將統(tǒng)一使用伊頓品牌,以保證三方客戶共享,促進(jìn)三個系列產(chǎn)品銷售。此外,Global Accounts也是伊頓新建部門,其將負(fù)責(zé)與全球性客戶如惠普與IBM的合作策略規(guī)劃工作。