這位學員來自大批量行業(yè)：制造業(yè)，所在企業(yè)規(guī)模在百億級，在行業(yè)里屬佼佼者。我想說的是，訂單分配是供應商管理 的一部分，但不能以偏概全，成為供應商管理箱里的主要工具。對于供應商管理，要從訂單、料號和供應商層次三個層次來考量。每 一個層次適用的范圍不同，考慮的東西不同，對供應商和公司的影響也不同。本文摘自《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第 3版。

　　訂單層次

　　訂單層次是以訂單為單位來管理供 應商，即針對具體的料號，由兩個或多個 供應商供貨，通過調(diào)整訂單份額來作為管 理供應商的籌碼。這是兩點/多點尋源， 或者叫一品兩點/多點。從供應商的角度

　　看，特定的料號作為一塊餅，要么分一大 塊，要么分一小塊，但一般情況下總能分 一點，否則采購方就無法維持兩點或多點 尋源。這種做法在大批量行業(yè)比較常見。 在批量很大，已經(jīng)超越供應商的最佳批量 時，或者采購量太大、占供應商產(chǎn)能比例過高時，或者供應商之間在價格、質(zhì)量上 差別較大時，這種做法有一定的道理。

　　兩點或多點尋源的問題是，訂單比例 如何定?這是個非常復雜的數(shù)學問題，沒 有簡單劃一的答案。我看過美國西北大學 商學院的兩位教授的研究，說三一開可以

　　作為起點——這是針對北美企業(yè)，中國的 供應商價格低、質(zhì)量和交期差;北美的供 應商價格高，但質(zhì)量、交期好——75%的 給中國供應商，25%的給北美供應商。這 個比例也跟德勤咨詢公司的分析一致。當 然，任何數(shù)學模型都有很多假設，這里沒 法一一道明。實踐者可以在這個比例基礎 上對分配比例加以調(diào)整。

　　料號層次

　　但是，當批量較小時，這種做法進一 步降低了規(guī)模效益，則不一定適合。這時 候，就該以料號做為整體來考量。料號層 次是以料號為單位管理供應商，即針對特 定的料號，對于特定的供應商來說，要么 做，要么不做;要做就是全做，不做就是 全不做。這是典型的一品一點，或者叫單 點尋源，即一個料號只由一個供應商來做 ——當然在供應商選擇階段，一般會有多 個供應商參與，以維持相對充分的市場競 爭。

　　一品一點在多品種、小批量的行業(yè)比 較常見，其驅(qū)動因素是規(guī)模效益。在管理 完善的歐美大批量行業(yè)，這種做法也挺常 見，即料號層次一品一點(一個料號對應 一個供應商)、產(chǎn)品層次多點尋源(類似 的料號保持兩個或多個供應商，這些供應 商互為備份)，除非是量非常大的話，比 如蘋果的iPhone和iPad，如果給一個供應 商，占他們的產(chǎn)能比例太高，業(yè)務變化對 供應商的影響就太大。這是最大程度地獲 取規(guī)模效益，同時也規(guī)避多點尋源帶來的 不確定性，以推動與供應商的深度合作。

　　供應商層次

　　供應商層次是以供應商為單位做決 策，即對于特定的供應商，要么跟我們 做生意，要么不做生意。這一般是在供應

　　商準入或整合時的大決策，也是供應商管 理的最大決策。對于關鍵供應商，這屬于 公司的最大決策之一，關系到公司的未 來。比如由于與三星的專利之爭，蘋果為 iPhone 6導入臺積電，就是這樣的一個 大決策。順便提及，總的說來，公司的重 大決策也就那么幾個：找什么客戶，開發(fā) 什么產(chǎn)品，雇什么人，與什么供應商做生 意。所以說，關鍵供應商層面的決策，其 實已經(jīng)上升到公司層面，遠遠超越采購職 能。

　　跟眾多的公司接觸后，我發(fā)現(xiàn)個有 趣的現(xiàn)象：越是管理粗放的企業(yè)，越在 訂單配額層次糾纏得多;越是在訂單層次 糾纏的企業(yè)，看上去越是辛苦，過得是有 今天、沒明天的日子。相反，越是把注意 力放在料號、供應商層面的公司，總體管 理越好，公司的競爭力更強，盈利水平更 高，看上去也越有前途。當然，這只是個 人所見，歡迎拍磚。

　　對于本土企業(yè)來說，訂單分配在大批 量行業(yè)比較常見。有些公司成文或不成文 地規(guī)定2+1——一個料號，分配給兩個供 應商做，第3個供應商已經(jīng)資格化好了， 一旦一個供應商出局就馬上頂上。繼續(xù)下 去就是3+1. 4+1.甚至N+1.這種做法 太過于依賴市場競爭，看上去挺好，其實 有很多副作用，詳情可參見拙文《你不能 過份依賴市場來管供應商》(供應鏈管理 專欄：  www.scm-blog.com)。

　　料號層面的管理在小批量行業(yè)比較常 見。因為批量小，規(guī)模效益已經(jīng)很低，在 小批量行業(yè)采取訂單層面的分配無異于自 殺。當然，由于管理粗放，沒法保證單點 尋源的質(zhì)量，有些小批量公司也兩點或多 點尋源。不過，企業(yè)的根本是規(guī)模效益， 這是根本的經(jīng)濟規(guī)律，你不能跟經(jīng)濟規(guī)律 過不去——如果不改變的話，這些企業(yè)很難有什么未來。作為一個職業(yè)人，找工作的時候要遠離這樣的企業(yè)。

　　長期在大批量行業(yè)的人，轉(zhuǎn)入小批量行業(yè)時，往往會很掙扎。相比之下，從小批量行業(yè)轉(zhuǎn)入大批量，往往會更快地適應。我想這跟不同行業(yè)的實踐有關：在大批量行業(yè)，訂單配額容易成為有些采購職業(yè)人工具箱里的主要斧頭，他們習慣于訂單層面的管理，沒有升華到料號、供應商層面的管理;但到了小批量行業(yè)，兩點/多點尋源、訂單額分配不再有效，這些

　　人就開始抓瞎了。另外，有些大批量行業(yè)的人，動不動就在配額上給供應商做文章，剛猛有余、合作不足;小批量行業(yè)的人呢，因為行業(yè)限制，不得不在一品一點上做道場，反倒提高了自己解決問題的能力。

　　三個不同層次的優(yōu)化

　　一品兩點或多點，除了一定程度上可以把價格做下來外，注定是要掙扎多多。這是由兩點/多點的尋源策略決定的，跟你的努力程度其實關系沒有想象的大。且聽我細細道來。

　　首先，對大多產(chǎn)品來說，供應商的綜合能力總是有差別的，最好的供應商只有一個，兩點/多點尋源注定要選擇差一點的供應商入局，這些供應商就是后續(xù)績效問題的多發(fā)點。仔細想想，多個供應商互為備份其實與理不通：好供應商是用不著差供應商來備份的，而差供應商呢，好供應商一般沒有足夠的產(chǎn)能來備份——哪個供應商會預留那么多的產(chǎn)能，以防競爭對手出問題呢?這樣的供應商早都因為產(chǎn)能利用不足而破產(chǎn)了。其次，多點尋源，訂單分配比例不確定，業(yè)務量不穩(wěn)定，給供應商注入不確定因素，產(chǎn)能安排困難，要么不足，要么過剩，不管如何，都是浪費。在供應鏈上，不確定性意味著成本。 這種成本，當你成為行業(yè)里的大公司時，總會通過各種方式轉(zhuǎn)嫁 給你。有些公司為了“激勵”供應商，故意在訂單比例上頻繁地 做文章，給供應鏈帶來太多的人為變動，那更是適得其反。

　　其三，兩點/多點尋源下，供應商的忠誠度降低，在關鍵的時 候往往沒有供應商愿意支持。比如需求季節(jié)性飆升或出現(xiàn)大幅異 常時，多點尋源的供應商都不愿意增加產(chǎn)能，都在期望競爭對手 來增加產(chǎn)能。因為一旦增加了產(chǎn)能，反倒成了制約它的因素：你 產(chǎn)能越多，產(chǎn)能利用率壓力就越大，在價格談判上就更沒優(yōu)勢。 這就是為什么多點尋源沒法從根本上保證供應。相反，一品一點 下，供應商如果沒法保供，就可能失去整個料號，這使得他們不 得不努力“防守”，增加必要的產(chǎn)能，反倒能夠保供。

　　所以，兩點/多點尋源下訂單量的分配不是引導供應商“向 善”的利器。相反，在訂單配額上做的文章越多，供應商“向 惡”的可能也越大。一品多點做到極點，供應商誰都沒有確定 性，也沒什么利，結(jié)果誰都可能對你的業(yè)務不感興趣。這位學員 認為，訂單分配額對供應商來說是最關鍵，如果他們連這個都不 感興趣，那么真是到了可以淘汰的地步了。不過這種情況多得 是，特別是業(yè)務上揚、行業(yè)產(chǎn)能短缺、供應商不暇自保的時候， 誰還想拿到更多的訂單?這時候你想找供應商都找不及，能把所 有的供應商都淘汰掉嗎?

　　進一步講，訂單層次的優(yōu)化，往往以料號層次的優(yōu)化為代 價;而料號層次的優(yōu)化，往往造成供應商層次的不優(yōu)化。

　　先說訂單層次的優(yōu)化。一個料號，兩個或多個供應商做， 這從表面上給采購方更大的議價權，卻難以達到料號層面的優(yōu) 化：多個供應商競爭，反倒沒有供應商愿意投入精力來幫助采 購方優(yōu)化設計——想想看，誰愿意把自己知識產(chǎn)權貢獻出來， 通過采購方傳入他們的競爭對手?結(jié)果是產(chǎn)品設計的時候就沒 有優(yōu)化，注定成本就做不低。而采購的解決方案呢，就從2+1 到3+1、4+1、N+1.導入更多的競爭來降價，結(jié)果進一步降 低規(guī)模效益，成本注定不低。

　　料號層次與訂單層次的優(yōu)化類似。比如新料號設計出來 了，每次都是漫天撒網(wǎng)，多家尋源，最便宜或最合適的供應商 拿到生意。這在料號層次是最優(yōu)化了。但過了幾年，  回頭一 看，一個采購項(比如機械加工件)，本來只夠幾個供應商做 的，  現(xiàn)在卻跟著幾十個供應商。采購額太分散，  規(guī)模效益喪 失，  公司不是供應商的大客戶，  議價權喪失，  后續(xù)的年度降 本、保供和質(zhì)量就成了問題。這就是達到了料號層次的優(yōu)化， 卻喪失了供應商層面的優(yōu)化。

　　總之，從優(yōu)化的層次來說，訂單層次最低、料號層次次 之、供應商層面最高。現(xiàn)在你知道，為什么不能把所有的注意 力放在訂單比例的分配上了，而且為什么越是忙于訂單分配的 企業(yè)，越是問題多多了。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那 州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》 《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與 供應鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。