只有了解并持續(xù)滿足客戶的需求和期望，才能維持較高的客戶滿意度，讓企業(yè)保持競爭的優(yōu)勢。盡管提供良好的客戶體驗至關重要且具有挑戰(zhàn)性，它終究只是滿足數字化轉型這一更高要求的必要條件之一。

　　談及轉型

　　不妨先來看一組數據。

　　數字化轉型十分重要。根據普華永道的研究，60%的高管認為數字化轉型是2022年最關鍵的經濟增長因素。BCG最近的一項調查也指出，80%的企業(yè)機構準備加速計劃中的數字化轉型進程。

　　然而，數字化轉型的成本十分高昂。IDC預測，2022年全球數字化轉型支出將達到1.8萬億美元，到2025年這一數字將上升到2.8萬億美元。

　　另外，數字化轉型的難度也很大，70%的數字化轉型項目未能實現(xiàn)目標。

　　盡管如此，企業(yè)深知數字化轉型的重要性。研究表明，領先推行數字化轉型的企業(yè)的收入增長是轉型落后企業(yè)的1.8倍。正確實施數字化轉型的企業(yè)機構能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)新、快速調整戰(zhàn)略并做好應對市場競爭的準備，這些都是提高企業(yè)營收收入狀況的關鍵。

　　定義數字化轉型

　　眾所周知，能夠成功完成數字化轉型的企業(yè)將獲得驚人的投資回報率，但如何確保企業(yè)機構最終能夠成為那成功的30%呢?

　　這是一個價值連城的問題，但棘手的是還沒有一個正確的答案。

　　為了真正理解數字化轉型的深度和廣度，我們首先來回顧一下它的歷史。自二十世紀九十年代末以來，數字化轉型逐漸發(fā)展成為商業(yè)領域的一個術語和概念。作為術語，數字化轉型在初期是非常字面化的。企業(yè)機構或是將核心系統(tǒng)數字化來淘汰大型主機，又或是用數字化產品取代紙質和人工流程。回望2001年，那時的數字化指的可能只是將紙質賬本轉換成一個大的電子表格而已。

　　從本世紀初到2010年代，企業(yè)機構進入了一個更加全面的數字化階段，開始淘汰整個部門中所有依賴手動操作的工作。電子表格和數據庫逐漸被無縫的、可隨時調整的數字化工作流程所取代。各企業(yè)機構都希望通過成功的數字化轉型項目提高運營效率、節(jié)約成本和提升客戶體驗。

　　全球疫情對數字化轉型項目的進程產生了大規(guī)模的影響。無數嘗試努力維持現(xiàn)狀的企業(yè)機構終于發(fā)現(xiàn)，全球的大環(huán)境已經發(fā)生了翻天覆地的變化，不能再選擇故步自封，應該思考如何正確地走下一步棋。這場疫情不僅使數字化技術的普及加快了幾年，而且還讓我們的工作方式和地點發(fā)生了徹底的變化。雖然有相當一部分員工已回到了辦公室辦公，但73%的工作者希望能夠靈活辦公。

　　直至今年，供應鏈仍在恢復中。即使如此，勞動力市場的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)機構都在競相招聘和維系頂尖人才。另外，消費者對數字化的期望更勝以往。

　　在多年的發(fā)展后，現(xiàn)在的數字化轉型的定義已非常廣泛，圍繞這個術語和概念有著許多不同的解釋。因此，企業(yè)在開展數字化轉型項目前將面臨第一個關卡，就是數字化轉型的定義對企業(yè)機構意味著什么。企業(yè)需從小范圍轉型著手，計劃項目落地的目標、步驟以及支持原由，衡量項目是否成功的標準也應該與數字化轉型的定義保持一致。

　　為數字化轉型規(guī)劃正確的路線

　　雖然目前還沒有數字化轉型的完美實踐方案或統(tǒng)一路線可復制，但一旦企業(yè)確定了數字化轉型的目標、方式與支持原由后，就可以開始推進了。任何成功的數字化轉型計劃都離不開以下三個關鍵點：

　　● 統(tǒng)領全局，全面放權

　　任何首席執(zhí)行官都將數字化轉型作為其愿景的核心部分，為了使這一愿景貫穿于整個企業(yè)機構，需要獲得從最高管理層到普通職員的認同。一旦數字化轉型契合企業(yè)機構的需求，就需要體現(xiàn)在戰(zhàn)略、目標制定以及企業(yè)機構運營和決策的方式中。

　　數字化轉型的成功既需要動力又需要權限，因此需授權項目負責人以便在整個企業(yè)組織內順利開展工作，避免在決策過程中各職能人員無法達成一致導致項目停滯。

　　● 變革管理

　　變革是具有挑戰(zhàn)性的，尤其是對于那些并非誕生于數字化加速發(fā)展時代的老牌企業(yè)機構。如果一家企業(yè)幾十年如一日且背負著巨大的技術債務時，要做出改變是一件很痛苦的事。在變革環(huán)境中誕生的企業(yè)對轉型持更包容的態(tài)度，無論是新創(chuàng)業(yè)公司還是百年企業(yè)。

　　變革管理雖然是數字化轉型中的一個關鍵要素，但其重要性卻一直被低估。技術常常是數字化轉型中的熱點話題，但真正決定數字化轉型成敗的是實施和使用這些新技術的人。請務必讓企業(yè)員工了解和盡量參與到數字化轉型的過程當中，這將讓員工更堅信和支持首席執(zhí)行官制定的企業(yè)愿景。然而，也要接受不是每個人都愿意支持與參與到企業(yè)愿景中的事實。變革管理的工作包括理解和支持正在不斷發(fā)展的員工隊伍。

　　● 從內部開始變革

　　如果企業(yè)領導者能專注于響應不斷變化的外部因素，那將有很大可能實現(xiàn)彎道超車。根據麥肯錫的數據，64%的企業(yè)高管認為加強新的數字業(yè)務是企業(yè)生存的關鍵。

　　變革能夠帶來創(chuàng)新并創(chuàng)造前景可觀的新數字業(yè)務。不過在內部進行變革是十分困難的，但作為領導者，你必須打破陳規(guī)，踏出艱難的第一步。你可以將數字化轉型確立為一項長期實踐，以此獲得從內部進行變革所需的靈活性。

　　提升抗風險能力

　　如何定義數字化轉型只是一個開始。企業(yè)需要建立一種歡迎變革的文化，并讓有能力的創(chuàng)新者來領導規(guī)模適當的數字化轉型項目。但完成無窮無盡的數字化任務并不是企業(yè)的長期目標，現(xiàn)代數字化轉型的首要目標是使變革成為一種永久性的實踐，企業(yè)時刻做好應對行業(yè)驟變的準備，能夠開發(fā)和推出滿足客戶需求的新數字業(yè)務，并且?guī)椭礃I(yè)、富有創(chuàng)造力的員工隊伍不斷創(chuàng)新和保持凝聚力。

　　成功沒有奇跡只有軌跡，Thomas M. Siebel曾說過： “自2000年以來，超過50%的財富500強公司被收購、兼并或宣布破產，而且這種情況還在繼續(xù)。這種大規(guī)模的 ‘滅絕’事件絕不是無緣無故發(fā)生，而引起這場 ‘滅絕’的原因就是數字化轉型。相反，具有新基因的創(chuàng)新企業(yè)，比如亞馬遜、Meta(原Facebook)等，在競爭更加激烈的市場環(huán)境中仍占有一席之地” 。