12月17日，“2021中國運(yùn)動(dòng)控制/直驅(qū)產(chǎn)業(yè)高峰論壇”在深圳坪山隆重召開，五百多位業(yè)內(nèi)人士匯聚一堂，共謀行業(yè)發(fā)展大計(jì)。在分論壇產(chǎn)業(yè)市場篇中，科控工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備（上海）有限公司副總經(jīng)理曹海笑圍繞“價(jià)值中的知識(shí)管理”，解答如何傳遞知識(shí)、管理知識(shí)及對(duì)于組織的影響。

以下內(nèi)容根據(jù)演講整理：

我在這里跟大家探討一個(gè)非?；A(chǔ)的話題，就是如何傳遞知識(shí)、管理知識(shí)及對(duì)于組織的影響，我沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只是把我作為工程師及目前為止作為副總經(jīng)理這些年的經(jīng)歷跟大家分享一下。

什么是價(jià)值銷售？

什么是價(jià)值銷售？有一百多種答案，但沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。在銷售過程中，大家都認(rèn)為自己在做價(jià)值銷售，在市場策略方面也幾乎沒有太大的本質(zhì)上的區(qū)別。行業(yè)翹楚是少數(shù)，大多數(shù)公司是從幾十人起步。我入行的時(shí)候，服務(wù)的第一家公司在中國，一共有35個(gè)人，都是從很小的規(guī)模開始做起的，價(jià)值銷售如果不從一個(gè)小公司開始做起的話，后面不會(huì)有機(jī)會(huì)。等賺了錢再做這個(gè)事，那你的錢從哪賺？

我后面的介紹，是以資源有限的小公司為前提進(jìn)行討論，即：如何傳遞知識(shí)。

在組織內(nèi)部進(jìn)行管理時(shí)，管銷售、技術(shù)等都會(huì)遇到一個(gè)問題：什么是知識(shí)。在歐美公司里，經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)詞：Know-How，字面上理解就，是你知道這個(gè)事是怎么回事。但是中文翻譯時(shí)，有三個(gè)詞跟這個(gè)有關(guān)系，知識(shí)、技能及能力。知識(shí)是懂得為什么，技能是知道如何做，能力是能夠做成功。知識(shí)是懂得Why，所以Know-How并不完全代表知識(shí)，大家要注意。

我們講了很多怎么從外部獲得知識(shí)，但是往往會(huì)忽視企業(yè)內(nèi)部的同事、客戶及在組織內(nèi)部能發(fā)掘的內(nèi)容。所謂的價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造問題，往往先要從組織內(nèi)部開始。35個(gè)人要做10個(gè)行業(yè)的市場，怎么做？一專多能、一人分飾多角是很常見的事。

價(jià)值銷售的意義在于價(jià)值發(fā)現(xiàn)和價(jià)值傳遞，如果這兩件事沒有做好的話，價(jià)值銷售肯定會(huì)出問題，而這個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程要從組織內(nèi)部開始。

有一個(gè)“把梳子賣給禿子”的毒雞湯例子，這不是價(jià)值銷售。這是一個(gè)偽命題，因?yàn)榘咽嶙淤u給禿子，你要么在偷換概念，要么在忽悠客戶，還是要把梳子賣給有頭發(fā)的人。

價(jià)值傳遞

價(jià)值傳遞包含兩個(gè)方向的問題，先是要向一切客戶學(xué)習(xí)，在組織內(nèi)部完成價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和傳遞后，再把價(jià)值從組織內(nèi)部傳遞到客戶。

傳遞給客戶時(shí)，有兩個(gè)重點(diǎn)，即系統(tǒng)化和場景化。我當(dāng)年做印鈔機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和我說，你做這臺(tái)設(shè)備，首先要了解的是使用這臺(tái)設(shè)備的人，其次才是設(shè)計(jì)這臺(tái)設(shè)備的人。我個(gè)人感觸非常深的是，2005年，那時(shí)每天花一到兩個(gè)小時(shí)聊設(shè)備，聊了20天后做了一臺(tái)一模一樣的設(shè)備，我的老板認(rèn)為是完全不可能的事，問我從哪弄的圖紙。我說我只是陪他聊了20多天。所以有的時(shí)候，很多知識(shí)并不是按照你想的方式傳遞的，大家要勇于發(fā)現(xiàn)。

再是場景化。圖示哪輛車更有價(jià)值？左圖只是一輛普遍拖拉機(jī)，但是你把它和法拉利放到一個(gè)場景里，你就會(huì)覺得這個(gè)問題沒有討論的價(jià)值，不可能開著法拉利在犁地，做機(jī)器人的會(huì)遇到場景問題，就是機(jī)器人用在哪里。如掃描焊只有在焊接領(lǐng)域會(huì)用，所以場景化是搭建知識(shí)很重要的前提。

知識(shí)型的組織的建立和管理

回過頭來講組織，早上聊到做企業(yè)、營銷、市場，最關(guān)鍵的因素還是人，并不是產(chǎn)品，產(chǎn)品大家介紹的情況都是差不多，國內(nèi)追趕的企業(yè)非?？?。再往下就是人的組織管理問題。歐美企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)在組織文化上有非常大的區(qū)別，這種大的區(qū)別大家認(rèn)為是文化造成的，但是實(shí)際上在學(xué)習(xí)型組織的建立方面其實(shí)也有很大的區(qū)別。

比如IT學(xué)習(xí)組織管理，很多拿到風(fēng)投的公司背后的投資方都是做IT的，這些IT公司的組織行為在影響我們這個(gè)行業(yè)，他們對(duì)于資本的追求對(duì)于效率的追求跟我們是不一樣的。知識(shí)型組織有個(gè)最大的問題是沉淀，但是傳統(tǒng)企業(yè)的平均壽命并不太長，大部分小公司可能3-5年內(nèi)要么被收購要么消亡，你的沉淀在什么地方，不是只有大企業(yè)才有沉淀。

我們面對(duì)的問題是，如何選擇適合中小型企業(yè)的知識(shí)管理模式，這關(guān)系到組織的創(chuàng)新能力。中小型企業(yè)是這個(gè)市場上最具活力的部分。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從意大利北部到德國北部大概有大大小小2000家企業(yè)，為什么德國是全球機(jī)床出口最多的國家，原因是因?yàn)檫@些中小型企業(yè)為市場提供了大量的好的點(diǎn)子和新興活力?；剡^頭來看法國和日本，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只有大企業(yè)，所有的點(diǎn)子就那么兩家公司在出，如果他們不玩，你在市場上是找不到的。

從達(dá)爾文主義的生物多樣性來看，中小企業(yè)是整個(gè)市場活力的基礎(chǔ)，在座的各位中國的中小型企業(yè)，怎么讓自己還不太大的企業(yè)有活力？再是如何提高組織的反應(yīng)速度？如何提高組織的工作效率？如何處理好研發(fā)工作？前面講的實(shí)施的市場方案都有一個(gè)前提，那就是你的資源可以得到保障，但是客觀事實(shí)上，無論大公司還是小公司都會(huì)認(rèn)為自己的資源是有限的，那怎么辦？

舉幾個(gè)例子。在IT行業(yè)，遠(yuǎn)端協(xié)作已經(jīng)極為常見。遠(yuǎn)端協(xié)作軟件Trello就像我們用QQ、微信一樣常見，很簡單的看板系統(tǒng)，能夠讓分布在不同區(qū)域的同事把碎片化時(shí)間利用起來，這就是簡單的向IT業(yè)學(xué)習(xí)的方式。我自己的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)用了快六年時(shí)間，用它管理德國總部、奧地利總部和國內(nèi)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，所以我們的效率比以前有很大的提高。

第二個(gè)例子是Lenze的知識(shí)庫。每個(gè)公司都有自己的知識(shí)庫，但是知識(shí)庫是需要沉淀和良好管理的。歐洲的知識(shí)庫有比較好的傳統(tǒng)，希望國內(nèi)的同行也能夠花一點(diǎn)時(shí)間重視一下這個(gè)事。63X系列這個(gè)產(chǎn)品有近40年的歷史，仍然能在知識(shí)庫里找到，就說明梳理和總結(jié)是非常體系的，已經(jīng)進(jìn)行了非常長的時(shí)間。在這個(gè)時(shí)候可以搜到產(chǎn)品相關(guān)的問答、升級(jí)內(nèi)容，這只是個(gè)基于內(nèi)容搜索的數(shù)據(jù)庫而已，只要大家堅(jiān)持有條理地做就可以。

這一做法不是把它掛在公眾號(hào)或服務(wù)器上就結(jié)束的，必須有一個(gè)體系長時(shí)間地做，而且這不是說要固定某一個(gè)人專門做這個(gè)事，而是要滲透到你的銷售體系、技術(shù)服務(wù)體系、售后體系來做，它們是數(shù)據(jù)來源。如果這些數(shù)據(jù)來源沒有的話，你可能忙活了一年，收到的沉淀也是鳳毛麟角的，第二年你的員工又要重新開始做。大企業(yè)不會(huì)犯這個(gè)毛病，40年前倫茨也就是個(gè)小公司，而且德國戰(zhàn)后是一片廢墟，條件比在座各位所有的公司都要差，但是他們那個(gè)時(shí)候就開始做知識(shí)沉淀，那個(gè)時(shí)候沒有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都是拿卡片做的，所以這些方面是需要堅(jiān)持的，從現(xiàn)在做起永遠(yuǎn)也不會(huì)差。

做研發(fā)的同事要注意敏捷開發(fā)，傳統(tǒng)的開發(fā)是瀑布式開發(fā)，提需求，滿足需求，檢查問題，結(jié)束。敏捷式開發(fā)一般是一個(gè)循環(huán)，知識(shí)管理如果采用這種方式的話，你會(huì)不斷地迭代，而不是個(gè)靜態(tài)的過程，不是等有人指出問題時(shí)你再來做這件事。

如果把知識(shí)管理上升到整個(gè)公司的結(jié)構(gòu)上來看，這是個(gè)新的管理模式，是我們奧地利總部正在做的企業(yè)管理的實(shí)驗(yàn)，這是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。我們的組織架構(gòu)會(huì)從原來金字塔型變成基于臨時(shí)的組織架構(gòu)的Holacrazy合弄制形式。為了應(yīng)對(duì)中國市場反應(yīng)快、要求多、應(yīng)變速度快，奧地利人在嘗試非常前衛(wèi)的組織架構(gòu)。疫情期間，國內(nèi)很多老板做口罩機(jī)都發(fā)了財(cái)，奧地利的老板也發(fā)了財(cái)。奧地利是德國郵政的最大供應(yīng)商，他們能做到這個(gè)是與組織迭代有關(guān)系，可以一年之內(nèi)迅速做調(diào)整，一般歐洲企業(yè)三年做調(diào)整已經(jīng)算快的了。

最后跟大家說一件事，LTIMOTION和科控集團(tuán)合并了，原來大家熟悉的LTIMOTION主要是做驅(qū)動(dòng)、伺服，在紡織機(jī)械、風(fēng)力發(fā)電、金屬加工機(jī)械、機(jī)床等領(lǐng)域被大家熟知，在塑料機(jī)械、機(jī)器人控制、物流系統(tǒng)等行業(yè)的客戶也是非常著名的公司，兩家公司的合并，正好把科控的人機(jī)界面控制、安全系統(tǒng)和原來LTIMOTION的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)結(jié)合在一起，形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。我們會(huì)從2021年1月1日開始，真正融合成一家公司，所以在此跟大家匯報(bào)一下，不是我換公司了，而是我的公司和一個(gè)更大的集團(tuán)合并了，也希望大家能夠繼續(xù)支持科控，繼續(xù)支持以前的LTIMOTION的業(yè)務(wù)，也希望大家在新的一年里業(yè)務(wù)蒸蒸日上，我們一起服務(wù)中國的客戶。