在供應(yīng)鏈管理的三大職能中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，可以說(shuō)是供應(yīng)鏈管理的“近親”。但是，供應(yīng)管理的重點(diǎn)是供應(yīng)商這一外在戰(zhàn)略資源，與運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重公司內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、物流管理側(cè)重產(chǎn)品和信息的流通形成對(duì)比。

供應(yīng)管理起源于采購(gòu)管理。從嚴(yán)格意義上講，供應(yīng)管理的范疇遠(yuǎn)大于采購(gòu)管理。但為了便于行文，采購(gòu)管理和供應(yīng)管理在本書中通用，如果沒(méi)有特別說(shuō)明的話。

在美國(guó)，傳統(tǒng)上采購(gòu)的地位不是很高，因?yàn)閭鹘y(tǒng)上美國(guó)公司的豎向集成度挺高，對(duì)外來(lái)資源依賴度低。作為管理外來(lái)資源的采購(gòu)部門，其主要任務(wù)是圍繞訂單處理日常交易。簡(jiǎn)單地說(shuō)，內(nèi)部客戶（例如工程師）說(shuō)，我要買這個(gè)，采購(gòu)的任務(wù)就是下訂單，確認(rèn)價(jià)格、交期，把貨按時(shí)拿到。采購(gòu)部門的吸引力有限，就如我在亞利桑那州立大學(xué)的皮爾森教授所說(shuō)，采購(gòu)（以前）往往是那些百無(wú)一用的人的最后落腳點(diǎn)：如果一個(gè)人干不了銷售、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等，那只能到采購(gòu)去做了；如果連采購(gòu)也做不了，那就只能卷起鋪蓋另謀高就，去禍害我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吧。美國(guó)如此，中國(guó)也是，不過(guò)原因略有不同：傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，外在資源主要依靠國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配，公司A的產(chǎn)品給B做原材料，價(jià)格都由政府規(guī)定了，采購(gòu)自然也就可有可無(wú)了。

在采購(gòu)管理上，經(jīng)常聽(tīng)人說(shuō)，如果你連花錢都不會(huì)（做采購(gòu)），那可真是百無(wú)一用了。就如李鴻章對(duì)兒子說(shuō)，如果你連做官都不會(huì)，你可就一無(wú)是處了（大意）。其實(shí)我們都知道，做官的學(xué)問(wèn)大了，離開(kāi)了那些官僚，一個(gè)國(guó)家的運(yùn)作就會(huì)大受影響。采購(gòu)也是：采購(gòu)是一個(gè)大職業(yè)，尤其是在有些行業(yè)，產(chǎn)品成本的百分之七八十都付給供應(yīng)商的情況下，采購(gòu)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越持幣購(gòu)物，而是在管理公司百分之七八十的增值活動(dòng)——供應(yīng)商表面上在賺我們百分之七八十的錢，實(shí)際上在幫我們做百分之七八十的事，而采購(gòu)呢，則對(duì)選擇和管理供應(yīng)商負(fù)責(zé)。

更進(jìn)一步，常言說(shuō)得好，賣得好不如買得好：采購(gòu)每節(jié)省一塊錢的開(kāi)支，利潤(rùn)就增加一塊；銷售增加一塊錢的銷售，利潤(rùn)大致增加一毛左右。不管是零售業(yè)，還是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，采購(gòu)的重要性毋庸置疑。在有些行業(yè)，比如電商，因?yàn)闆](méi)有生產(chǎn)，供應(yīng)鏈的所有增值環(huán)節(jié)都在供應(yīng)商處，采購(gòu)的價(jià)值就更大了。

隨著很多行業(yè)轉(zhuǎn)向外包戰(zhàn)略，外購(gòu)額逐漸增長(zhǎng)，成為公司開(kāi)支中的最大一塊，公司對(duì)供應(yīng)商的依賴越來(lái)越高。而作為管理供應(yīng)商的對(duì)口職能，采購(gòu)的重要性也在日益上升。在美國(guó)，設(shè)置首席運(yùn)營(yíng)官的公司越來(lái)越少，設(shè)置首席采購(gòu)官的則越來(lái)越多，根本原因就在于以前在公司內(nèi)部，由送首席運(yùn)營(yíng)官負(fù)責(zé)；現(xiàn)在則越來(lái)越多地外包給供應(yīng)商，由首席采購(gòu)官負(fù)責(zé)。

采購(gòu)的地位提升，其重心也從訂單處理轉(zhuǎn)為對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，過(guò)渡到供應(yīng)管理。上世紀(jì)八十年代，麥肯錫的一位顧問(wèn)在《哈佛商學(xué)評(píng)論》上發(fā)表文章，題為《采購(gòu)必須成為供應(yīng)管理》，吹響了這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的號(hào)角。但是，整個(gè)過(guò)程花了二三十年。2002年，美國(guó)采購(gòu)經(jīng)理人聯(lián)合會(huì)（NAPM）更名為供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM），是這一過(guò)程的里程碑事件，標(biāo)志著供應(yīng)管理正式成為主流。，采購(gòu)的這一轉(zhuǎn)變參差不齊：一流的企業(yè)在采購(gòu)的組織、系統(tǒng)和流程上與北美差距甚小，而更多的企業(yè)則繼續(xù)在“小采購(gòu)”的泥淖里打滾。

與采購(gòu)管理的圍繞訂單處理相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)管理更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，通過(guò)分析開(kāi)支、確認(rèn)需求、評(píng)估供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商來(lái)確保以合適的成本保質(zhì)、保量地獲取資源。從時(shí)間跨度上講，供應(yīng)管理向前延伸到設(shè)計(jì)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向后延伸到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束；從公司階層上講，供應(yīng)管理延伸到對(duì)公司的資產(chǎn)、現(xiàn)金流等的管理，直接影響到公司的盈利。有些公司已經(jīng)開(kāi)始統(tǒng)計(jì)供應(yīng)管理的貢獻(xiàn)，例如凈利潤(rùn)率是10%，其中0.5%是供應(yīng)管理通過(guò)降低采購(gòu)成本等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。首席采購(gòu)官這一頭銜能夠與首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營(yíng)官等相提并論，也反映了采購(gòu)與供應(yīng)管理的戰(zhàn)略地位的提高。

從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，采購(gòu)處于公司的內(nèi)外結(jié)合點(diǎn)，是管理供應(yīng)鏈的理想選擇。作為采購(gòu)部門，突破對(duì)傳統(tǒng)職能的認(rèn)識(shí)，在管理供應(yīng)鏈上發(fā)揮更大作用，也是提升采購(gòu)在公司地位的一個(gè)有效辦法。采購(gòu)對(duì)內(nèi)管理需求（比如設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品尋源、生產(chǎn)部門的量產(chǎn)需求）、對(duì)外管理供應(yīng)商（比如供應(yīng)商選擇和績(jī)效管理），通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)，其實(shí)就在管理供應(yīng)鏈，或者說(shuō)供應(yīng)鏈的一大塊。在一些大型國(guó)企、央企，以及管理粗放的企業(yè)，采購(gòu)并沒(méi)有意識(shí)到這些。他們對(duì)自己的定位主要是招投標(biāo)，以及供應(yīng)商出了問(wèn)題后的應(yīng)急反應(yīng)（但實(shí)際上，可以說(shuō)，招投標(biāo)是采購(gòu)工作的一部分；但如果是采購(gòu)的主要任務(wù)，這個(gè)企業(yè)的采購(gòu)注定是“小采購(gòu)”。采購(gòu)的主要任務(wù)是選擇、管理供應(yīng)商，招投標(biāo)是供應(yīng)商選擇一種方法，而且是很不完美的方法，在招投標(biāo)盛行的企業(yè)、機(jī)構(gòu)，伴隨著招投標(biāo)的往往是供應(yīng)商的有選擇、沒(méi)管理，供應(yīng)商績(jī)效一塌糊涂。我們?cè)诤笪倪€會(huì)詳細(xì)闡述解決方案。）沒(méi)有了需求管理，很多需求一落地就是緊急需求，給后續(xù)的供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來(lái)很大挑戰(zhàn)；沒(méi)有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，供應(yīng)商層面的問(wèn)題沒(méi)有解決，導(dǎo)致訂單層面的問(wèn)題不斷，供應(yīng)績(jī)效長(zhǎng)期在低水平徘徊。這些都都是采購(gòu)面臨的大問(wèn)題，也是供應(yīng)鏈管理的大挑戰(zhàn)，我們?cè)诤竺孢€會(huì)多次講到。