做為采購(gòu)人，每年都有降本指標(biāo)，該如何做呢，可以參照以下4個(gè)方法

很多采購(gòu)會(huì)自嘲；我一年只做一件事，降價(jià)。聽(tīng)起來(lái)像開(kāi)玩笑，但是很大程度上也說(shuō)出了降價(jià)在采購(gòu)工作中的重要性。國(guó)內(nèi)企業(yè)過(guò)去30年在國(guó)際制造業(yè)行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力的主要利器是成本優(yōu)勢(shì)，但隨著國(guó)內(nèi)人力成本，土地價(jià)格以及各種生產(chǎn)資料價(jià)格上漲。以前靠拼價(jià)格、規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯下降，很多制造業(yè)外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國(guó)家已是一種趨勢(shì)，特別是低端的、依靠勞動(dòng)力為主的制造業(yè)。

因此國(guó)內(nèi)一些企業(yè)為了保持低成本競(jìng)爭(zhēng)力必須在產(chǎn)品價(jià)格方面下功夫。土地價(jià)格，人力成本等從宏觀上看幾乎都是固定的，那么只能從生產(chǎn)資料方面找辦法，而采購(gòu)成本在制造業(yè)中的比例非常高，基本上在50—90%，假設(shè)公司采購(gòu)成本占總營(yíng)業(yè)額的50%，利潤(rùn)率是10%，采購(gòu)成本那么每降低一個(gè)百分點(diǎn)，可以帶來(lái)利潤(rùn)率增加5個(gè)百分點(diǎn)，這就是采購(gòu)的杠桿作用，用1個(gè)百分點(diǎn)可以撬動(dòng)5個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)。

因此，降價(jià)作為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力和提升盈利水平的必然選擇。如下表，A公司銷(xiāo)售額100萬(wàn)，采購(gòu)額50萬(wàn)，利潤(rùn)10萬(wàn)，通過(guò)降價(jià)2%，采購(gòu)成本降低1萬(wàn)（降價(jià)2%），利潤(rùn)增加1萬(wàn)（增加10%）。

那么采購(gòu)該如何降價(jià)？而且要年復(fù)一年的降價(jià)，供應(yīng)商的人力成本、土地成本、生產(chǎn)資料要素等也都在上漲，哪來(lái)的降價(jià)空間？這些問(wèn)題都是一直困擾采購(gòu)的。因?yàn)槊看闻c供應(yīng)商的降價(jià)談判，都是個(gè)零和談判，導(dǎo)致供應(yīng)商從一開(kāi)始就是抵觸的心理，因此談判的過(guò)過(guò)程肯定是艱辛的，且很多時(shí)間達(dá)不到我們的目的，即使表面上看似達(dá)到了，供應(yīng)商同意降價(jià)要求，但采購(gòu)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商后續(xù)的質(zhì)量、交付、服務(wù)水平大幅降低。實(shí)際上這種談判降價(jià)，很多時(shí)候的結(jié)果是雙輸，那么如何把降價(jià)從雙輸?shù)慕Y(jié)果到雙贏的局面，是需要有專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人士去思考和完成的。因?yàn)槊總€(gè)公司情況不同，產(chǎn)品定位和目標(biāo)客戶(hù)也不一致，采購(gòu)的物料不一樣，供應(yīng)市場(chǎng)狀況也不同，所以沒(méi)有一個(gè)萬(wàn)能的解決方案。

以下幾個(gè)層面去分析降價(jià)，提出降價(jià)的總體思路和框架。

一、用帕雷托法則統(tǒng)計(jì)物料采購(gòu)金額

帕雷托法則也稱(chēng)為80/20法則，學(xué)會(huì)避免將時(shí)間和精力花費(fèi)在瑣事上，要學(xué)會(huì)抓主要矛盾。找出占銷(xiāo)售額80%的產(chǎn)品，此類(lèi)產(chǎn)品定義為A類(lèi)產(chǎn)品，根據(jù)此方式，我們還可以定義為B類(lèi)和C類(lèi)產(chǎn)品，我們的主要降價(jià)目標(biāo)就是A類(lèi)產(chǎn)品，因?yàn)樗疾少?gòu)份額大，降價(jià)效果明顯，如果花很大精力選擇C類(lèi)物料做降價(jià)，即使達(dá)成降價(jià)率的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)總體采購(gòu)降價(jià)的的貢獻(xiàn)也不會(huì)很大。80/20法則很大程度上告訴我們?nèi)绾卧诮祪r(jià)工作中隊(duì)時(shí)間及精力進(jìn)行分配。如下圖，A產(chǎn)品產(chǎn)品的累計(jì)采購(gòu)額采購(gòu)了80%，被定義為A類(lèi)產(chǎn)品，B類(lèi)產(chǎn)品就是累計(jì)比例在（80-95）%之間的物料，（95-100）%之間的物料則被定義為C類(lèi)物料。當(dāng)然這個(gè)具體百分比不是固定不變的，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行變動(dòng)。

二、按照順序?qū)-B-C物料分別進(jìn)行卡拉杰克矩陣分析

按照供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)金額對(duì)物料進(jìn)行分類(lèi)，分為四類(lèi)物料：戰(zhàn)略型、杠桿型、瓶頸型、一般型。

對(duì)于不同的物料，我們的總體降價(jià)思路和方法是不同的。比如對(duì)于MRO類(lèi)的物料，我們盡量選擇的是整合，打包的方法，簡(jiǎn)化流程，提高交易的效率。對(duì)于瓶頸物料降價(jià)的方式更多的事期望開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商上面，一方面降低風(fēng)險(xiǎn)，另外也會(huì)給供應(yīng)商帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，從而拿到更優(yōu)惠的價(jià)格，當(dāng)然，在開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商時(shí)需要有相對(duì)的保密性。對(duì)于杠桿物料，可以采用招投標(biāo)，競(jìng)價(jià)方式進(jìn)行，因?yàn)檫@些物流很多是常規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)件，市場(chǎng)中有很多潛在的供應(yīng)商可以提供，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)也小。對(duì)于戰(zhàn)略物料，談判更多的時(shí)候是相互溝通，基于整體合作的基礎(chǔ)上進(jìn)行商務(wù)溝通，比如，降價(jià)很難達(dá)到采購(gòu)方理想的目標(biāo)，賣(mài)方可以通過(guò)技術(shù)支持，服務(wù)等方面進(jìn)行支持，可以講是變相降價(jià)方式。對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商，降價(jià)不是一刀砍的事。

三、通過(guò)內(nèi)部人員和流程提升，降低采購(gòu)成本

很多公司在提到采購(gòu)成本時(shí)，更多的事考慮到采購(gòu)花費(fèi)的直接成本，并沒(méi)有考慮到交易成本，如何提升采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)水平，優(yōu)化采購(gòu)系統(tǒng)和流程，通過(guò)信息化技術(shù)，提高采購(gòu)工作效率，比如使用網(wǎng)上招標(biāo)、競(jìng)價(jià)、系統(tǒng)下訂單等，可以減少采購(gòu)中的交易成本，很多大公司集團(tuán)公司，到現(xiàn)在還在使用傳真，郵件下訂單給供應(yīng)商，一方面交易成本高，另外，還存在中途丟失，遺漏等風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)講，使用專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)人員和工具就顯的非常重要，這里的工具包括信息化技術(shù)、系統(tǒng)、流程等，只有把效率做上去，把專(zhuān)業(yè)度做上去，那么采購(gòu)的交易成本就會(huì)降下來(lái)。

四、部門(mén)間協(xié)同，供應(yīng)鏈降價(jià)

一談到降價(jià)，都認(rèn)為是采購(gòu)部門(mén)的事，與己無(wú)關(guān)，高高掛起。確實(shí)這種想法普遍存在于公司的各個(gè)層級(jí)，這一方面與固有的觀念有關(guān)，既然供應(yīng)商的價(jià)格是有采購(gòu)談的，那么降價(jià)也是有采購(gòu)來(lái)談，天經(jīng)地義。這種觀念導(dǎo)致整個(gè)公司在降價(jià)談判過(guò)程中，不能把整個(gè)公司層面資源、信息和能力整合在一起，光靠采購(gòu)部單槍匹馬與供應(yīng)商進(jìn)行降價(jià)活動(dòng)，效果往往不理想。

在基于部門(mén)間協(xié)同基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈降價(jià)，是整合內(nèi)外部資源和信息的基礎(chǔ)上，完善整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的過(guò)程，進(jìn)而完成降價(jià)，并達(dá)成企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏局面。降價(jià)活動(dòng)并只是一個(gè)商務(wù)談判的過(guò)程，我們可以把它看成一個(gè)項(xiàng)目，從項(xiàng)目立項(xiàng)，分析、方案制定、實(shí)施、總結(jié)來(lái)管理整個(gè)降價(jià)過(guò)程，這過(guò)程中有許許多多的項(xiàng)目參與人，包括內(nèi)部和外部人員。比如通過(guò)價(jià)值工程/分析(VE/VA)，標(biāo)桿學(xué)習(xí)Benchmark、WORKSHOP等活動(dòng)、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、完善制造工藝過(guò)程、優(yōu)化價(jià)值流、改善物流方案和物流效率等。

價(jià)值過(guò)程和價(jià)值分析就需要內(nèi)部設(shè)計(jì)、工程、制造、質(zhì)量、采購(gòu)等各部門(mén)協(xié)同合作與供應(yīng)商一起去優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從產(chǎn)品功能、外觀、制造工藝等各方面去溝通是否存在降價(jià)的機(jī)會(huì)，在這過(guò)程中供應(yīng)商不在是降價(jià)活動(dòng)的注定輸家，它也可以通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化，帶來(lái)利益，供應(yīng)鏈降本的關(guān)注點(diǎn)不是關(guān)注與你舍我取的過(guò)程，它關(guān)注與產(chǎn)品價(jià)值流過(guò)程的優(yōu)化，減少不必要的浪費(fèi)、提升供應(yīng)鏈的效率、增加產(chǎn)品的附加值。它不在是企業(yè)與供應(yīng)商之間的零和游戲，相互間更多的是合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。