料號、項目層次的小優(yōu)化是一城一池之得失，是戰(zhàn)斗；供應(yīng)商層面的大優(yōu)化事關(guān)大局，是戰(zhàn)役。在很多本土企業(yè)，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結(jié)果是贏了戰(zhàn)斗卻輸了戰(zhàn)役。

大多公司都有料號、項目層次的優(yōu)化政策，比如招投標、貨比三家，最后選擇“最合適”的供應(yīng)商——所謂“最合適”，往往也是最低價的代名詞。有個公司，每年100億左右的銷售額，明文規(guī)定最低價中標。這樣雖然保證了最低價，但基本上每個項目都是一堆新供應(yīng)商，或者劣質(zhì)供應(yīng)商——供應(yīng)商很難盈利，無利或虧本合作過一次以后，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商一般不會二次回頭。每次都是新供應(yīng)商，磨合過程長，質(zhì)量問題多，隱形成本高。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保有率低成了公司的大問題。公司意識到了這點，成立了一個六西格瑪黑帶項目，來專門研究這個問題。項目的數(shù)據(jù)收集、分析都很到位，問題的根源找了幾十個，但就是不能觸動最低價中標的政策，因為那是CEO制定的。結(jié)果想必你能猜到：分析做了不少，問題沒解決多少。

這個公司的競爭對手是行業(yè)標桿企業(yè)，他們的政策是針對具體的采購類別，選定幾家供應(yīng)商作為長期的合作伙伴。每次有新項目，就在這幾家里招標選取。他們知道，如果漫天撒網(wǎng)，找更多的供應(yīng)商來競標的話，肯定能找到更低的價格。但是，跟有限的供應(yīng)商合作的好處是長期合作，互相熟悉，配合度高，隱形成本低。更重要的是采購額集中，公司是供應(yīng)商的重點客戶，能夠得到供應(yīng)商的重點照顧。有些行業(yè)周期性強，一旦行業(yè)處于上升期，供應(yīng)商普遍產(chǎn)能緊張時，非重點客戶的劣勢就暴露無遺，供應(yīng)商績效就成了新產(chǎn)品、新項目導(dǎo)入過程中的瓶頸。

項目如此，料號層次也一樣。在我接觸過的公司中，基本上每個公司都要求一個料號多家詢價。結(jié)果是每個料號是得到了最好的報價，達到了料號層面的優(yōu)化。但是，在供應(yīng)商層面則否。比如針對一類產(chǎn)品，本來三四個供應(yīng)商就足夠了，實際上卻有二三十個供應(yīng)商，公司不是任何一個供應(yīng)商的大客戶，為后續(xù)的績效管理和年度降本帶來重重困難。這都是典型的在料號、項目層次優(yōu)化了，卻是以供應(yīng)商層面的優(yōu)化為代價，獲小利而失大利。

在系統(tǒng)和流程方面也是同樣的問題。在料號、訂單層次，很多公司都有完整的流程，比如招投標流程、訂單處理流程等，ERP也有完整的功能來支持。但在供應(yīng)商層面，比如供應(yīng)商的尋源、績效管理和改善上，很多公司既沒流程也沒系統(tǒng)，決定了很多供應(yīng)商層面的問題得不到妥善解決，比如供應(yīng)商選擇不到位，或者供應(yīng)商的整體績效欠佳，注定料號、訂單、項目層次的問題多得不得了。訂單、料號、項目上的問題太多，就成了管理資源的黑洞，分配到供應(yīng)商層面的資源就更少，導(dǎo)致供應(yīng)商層面的問題更多，反過來在訂單、料號和項目層次造成更多的問題，形成惡性循環(huán)。

贏了戰(zhàn)斗，輸了戰(zhàn)役

料號、項目層次的小優(yōu)化是一城一池之得失，是戰(zhàn)斗；供應(yīng)商層面的大優(yōu)化事關(guān)大局，是戰(zhàn)役。在很多本土企業(yè)，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結(jié)果是贏了戰(zhàn)斗卻輸了戰(zhàn)役。其實，對一個公司來說，跟哪個供應(yīng)商做生意，遠比在一個具體的料號、項目上得到最好的報價要重要。在供應(yīng)商層面的損失，不管怎么努力，也很難由料號、項目層面來補足；相反，料號、項目層面的一城一池之得失，則更容易從戰(zhàn)役的角度來彌補。

在北美，從料號、項目層面的小優(yōu)化，上升到供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，是個長期過程，而且還遠沒有完成。跟眾多本土企業(yè)一樣，在北美，傳統(tǒng)的做法是料號層面的優(yōu)化：多家競標，擇優(yōu)錄用——料號層面的小優(yōu)化是以供應(yīng)商層面的大優(yōu)化為代價：供應(yīng)商數(shù)量膨脹是北美企業(yè)的普遍問題。到了上世紀八十年代，日本企業(yè)大舉進入北美市場，在成本、質(zhì)量和服務(wù)上讓北美競爭對手吃盡苦頭。北美企業(yè)就開始全面研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)與北美企業(yè)顯著不同的是，日本企業(yè)主要跟數(shù)量有限的供應(yīng)商做生意，而且是長期關(guān)系——爺爺一輩一起做生意，父親一輩也是，孫子一輩還是在一起做生意，客戶與供應(yīng)商之間長期合作，供應(yīng)鏈的效率挺高。于是北美企業(yè)開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)日本企業(yè)，大幅整合供應(yīng)商，供應(yīng)商整合與精益生產(chǎn)、供應(yīng)商早期介入等一起導(dǎo)入美國。這些都是供應(yīng)鏈管理的核心概念。順便提及，供應(yīng)鏈管理其實是個東方概念，更準確地說，是個日本概念。無論是概念還是實踐，大都能追溯到豐田等有限的幾家日本企業(yè)。

在過去三十余年里，北美的主要行業(yè)都經(jīng)過了一輪又一輪的供應(yīng)商整合，大公司的采購額越來越集中，供應(yīng)商的數(shù)量越來越少，這都是追求供應(yīng)商層面大優(yōu)化的努力。但是，整合是事后措施，就相當(dāng)于孩子生下了才做計劃生育，時效性差，投入高而產(chǎn)出低。這里的根本原因呢，是北美企業(yè)由料號層面的小優(yōu)化開始，為增加競爭，習(xí)慣于跟更多的供應(yīng)商合作，把供應(yīng)商整合作為供應(yīng)商數(shù)量膨脹、供應(yīng)商層面欠優(yōu)化的補救措施；而日本企業(yè)則一開始就是供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，在供應(yīng)商準入上非常謹慎，一開始就只跟數(shù)量有限的供應(yīng)商合作。這意味著為了達到相同的結(jié)果，北美企業(yè)得做兩倍的事——產(chǎn)品剛出來時尋源一次、供應(yīng)商整合時再尋源一次，而且效果往往不理想，因為有些產(chǎn)品出于種種原因不能或者不適合于轉(zhuǎn)廠，意味著供應(yīng)商層面的優(yōu)化很難做。

于是以前提到的供應(yīng)商管理五步流程就應(yīng)運而生。這個流程可以用在料號、項目層次上，但其根本目的是用在供應(yīng)商層面。簡單地說，就是針對特定的采購項，比如機械加工件，公司決定篩選哪幾個供應(yīng)商做生意，并把他們的績效提高到最好。我們知道，機械加工件多如牛毛（當(dāng)然真正好的不多，這就如硅谷的中餐館到處都是，大多數(shù)都很難吃一樣），但“弱水三千，我只取一瓢飲”——經(jīng)過細致的調(diào)查、分析，公司決定只選擇其中的幾個作為長期的合作伙伴。這里的假定是從長遠來看，這幾個供應(yīng)商給公司的總成本最低。這是個很難證明的假設(shè)，因為它是個非?；镜募俣?，就如數(shù)學(xué)中的1+1=2，正因為基本，所以很難證明。但這也是常識，就如人類社會的婚姻關(guān)系，不管是哪個民族、在哪個地域、相信哪種宗教，都不約而同地發(fā)展到婚姻制度，因為這是繁衍后代、維持人類存在的最經(jīng)濟方式，很難證明，卻是千百年來人類智慧和經(jīng)歷的結(jié)晶。

供應(yīng)商層面的大優(yōu)化

小優(yōu)化的存在是有原因的。一方面，企業(yè)規(guī)模小或者管理粗放，沒有能力做大優(yōu)化；另一方面，市場競爭激烈，生存問題迫使企業(yè)活在當(dāng)下。但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模成長到一定階段，小優(yōu)化就無法走得更遠。企業(yè)要想進一步發(fā)展，一定得考慮更高層次的優(yōu)化。

這道理其實不難，稍有實踐經(jīng)驗的人都能理解，更不用說那些工作了幾十年的高管。比如前面說過的最低價中標，其實是系統(tǒng)地淘汰優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，一方面因為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的價格往往不是最低，另一方面優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商有更多的選擇，可以逆向淘汰劣質(zhì)客戶。老總們當(dāng)然知道這點，那為什么還是要制定最低價中標的政策，在訂單、項目層面的小優(yōu)化上一條路走到天黑呢？在我看來，這不是老總的問題；這是采購和供應(yīng)鏈管理職能的問題：供應(yīng)商管理流程不健全、采購和供應(yīng)鏈從業(yè)人員水平低下，導(dǎo)致其沒有能力實現(xiàn)供應(yīng)商層面的大優(yōu)化；追求供應(yīng)商層面的優(yōu)化，風(fēng)險是既達不到供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，又失去了料號、項目層面的小優(yōu)化。那就只有退而求其次，或者說兩害權(quán)宜取其輕，先把訂單、項目層面的小優(yōu)化拿到手再說。再加上反腐敗等一系列敏感的話題，料號、項目層面的小優(yōu)化就成了很多公司的政策。

這也是很多本土企業(yè)的問題：采購和供應(yīng)鏈只有能力做料號、項目層次的小優(yōu)化，沒有能力做供應(yīng)商層面的大優(yōu)化。即使是小優(yōu)化也不能保證。能力不足，究竟是哪個層次的不足？我認為主要是管理層的不足，即所謂的“三無”管理層：這些人（1）沒有系統(tǒng)學(xué)過，比如在大學(xué)里讀采購與供應(yīng)鏈專業(yè)，或者接受系統(tǒng)的認證；（2）沒有系統(tǒng)地做過，比如在建制完善的企業(yè)系統(tǒng)做過采購與供應(yīng)鏈——雖說有一二十年的從業(yè)經(jīng)歷，但一直是在粗放環(huán)境中低水平運作；（3）沒有提高、總結(jié)過，所以沒有能力完善采購和供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)、流程。在過去二三十年里，國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，人才的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，人才短缺，導(dǎo)致很多人隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展被提拔到不勝任的職位，尤其是中高層職位。一將無能，累死千軍。這些人成了決策者，反倒成了采購和供應(yīng)鏈職能更上層樓的障礙。

有個采購主管剛從美資企業(yè)轉(zhuǎn)到一家大型本土高科技企業(yè)，沒幾天就叫苦不迭：無論采購額大小，這個公司的政策是一律得貨比三家，不管是買一臺300萬的設(shè)備，還是5塊錢的掃把。貨比三家還沒完，采購員還得一級一級地解釋，說為什么這三家已經(jīng)是最便宜的了。同樣?xùn)|西，如果一直從幾個固定的供應(yīng)商那兒買，采購員還得解釋為什么要這么做。采購流程異常繁雜、瑣碎，這位采購主管負責(zé)的又是間接材料，量小貨雜，不但事無巨細都得貨比三家，而且得層層審批，以前在美資企業(yè)三四個人能做的事，在這個公司需要成十個人。

這位主管問我該怎么辦？我說從技術(shù)層面你已經(jīng)知道怎么辦，就如你在美資企業(yè)的做法一樣，一定金額以下的小額采購，比如500人民幣，可以適當(dāng)簡化流程；辦公室用品等材料可以簽訂一攬子協(xié)議，找?guī)准夜?yīng)商集中供貨，制定采購目錄，談定協(xié)議價，在總金額上返利，比如每年采購量100萬元返利2%，200萬返利3%等。這位主管說，老板不是采購出身，能看到的就是訂單、料號層面的優(yōu)化，對更高層面的優(yōu)化沒概念。我說我有個培訓(xùn)，專門針對采購和供應(yīng)商管理，讓他來參加，保證他會理解這些。他說，這可不行，老板整天忙得要命，哪有時間來參加培訓(xùn)啊。

這其實是個大問題：老板執(zhí)迷于訂單、料號、項目層面的小優(yōu)化，自己忙得不可開交，整個采購部門自然也是跟著忙，注定沒有精力來做供應(yīng)商層面的優(yōu)化。作為部門的老總，老板自己不愿學(xué)習(xí)、改變，就注定采購部門整體在低水平徘徊，而且把優(yōu)秀的人也用壞了。比如這個采購主管接受了美資企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，本來知道更好的做法，現(xiàn)在卻得倒退一步。別忘了，這可不是什么鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；這可是市值幾百億元的上市企業(yè)。這位主管說，員工的流失率很高；我說，員工的時間都用來做那些沒什么價值的事，流失率能不高嗎？

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