【中國傳動網(wǎng) 行業(yè)動態(tài)】 “大采購”從管理需求開始，圍繞需求找到合適的供應商（戰(zhàn)略尋源），圍繞供應商管理好它們的績效（供應績效）。要知道，任何職能都有兩個功能：服務功能和監(jiān)督功能。一個職能存在，根本原因其服務功能，即內部或外部客戶有需求，需要這個專業(yè)的職能來滿足。對采購來說，這就是設計、營銷和其他有需求的職能。

在很多“小采購”公司，采購在服務功能上乏善可陳，凸顯出來的就是監(jiān)督功能。而這讓“小采購”更加成為眾矢之的，在企業(yè)里的地位更低。

有位朋友說他們公司做了個調查，看哪個職能部門最不受待見。榮登榜首的當然是財務，因為財務天生擔負很大的監(jiān)督功能（君不見，在財務總監(jiān)的眼里，每個人都是犯罪嫌疑人）。榜眼呢，有點意外，是供應鏈（采購是其主體職能之一）。我想這除了供應鏈沒法有效滿足內部客戶需求外，采購扮演的監(jiān)督者角色應該也是原因之一。

忽視服務功能，采購往往就成為合法合規(guī)的“看門狗”。這從采購職能的匯報線上可見一窺：如果采購職能匯報給負責財務、審計、人事等的副總，可能意味著采購的監(jiān)督功能突出，十有八九是“小采購”，你可要多個心眼，這八成不是你學本事的地方。我到有些非制造企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)有采購匯報到CFO的情況。顯然，這些企業(yè)把采購當成個花錢的主，沒有意識到采購在管理供應商這一戰(zhàn)略資源。

當然，或許這也是因為這些企業(yè)不缺錢吧——凈利潤都30個點左右了（看清楚了，制造業(yè)的朋友們，是凈利潤，跟你們那12%的毛利比比看），把錢花對，或許比把錢花好更重要吧。前者只需要發(fā)揮監(jiān)督功能，是“小采購”的拿手好戲；后者則需要做“大采購”，包括管理需求、戰(zhàn)略尋源和供應績效管理。

圖1“大采購”從需求管理開始

作為采購職業(yè)人，你是到那些監(jiān)督功能為主，但收入可能更高的“小采購”公司；還是到那些服務功能為主，不過日子可能更艱苦的苦哈哈公司，這可跟是做在自行車上笑，還是坐在寶馬上哭有的一拼啊。

拿英國石油公司（BP）為例，就如圖所示，“大采購”做的就是這三大塊的事：管理需求（需求規(guī)劃）、找到合適的供應商（戰(zhàn)略尋源）和管理總體供應績效（管理供應商）。你能清晰地看到，這是圍繞供應商（戰(zhàn)略尋源和績效管理），從需求管理開始，到滿足需求結束（管理供應績效），一個完整的生命周期。在這個周期里，你根本看不到訂單層面的多少事情。這也容易理解：需求理順了，供應商層面的問題解決了，訂單層面的絕大多數(shù)問題就自然解決了，剩下的可以通過電子商務自動化，例外呢，則由采購員、質檢員、催貨員等處理。

圖2英國石油公司（BP）構建市場導向的“大采購”

對于很多本土企業(yè)來說，采購在管理需求、找供應商（戰(zhàn)略尋源）和管理供應商績效方面都不到位。特別對于大型國企、央企來說，部門壁壘森嚴，采購處于下游，介入需求管理非常有限；供應商績效管理也很不扎實，因為管理粗放，供應商的績效數(shù)據(jù)搜集困難；雖說采購的主要任務是招投標（尋源的一種方式），但也做得乏善可陳。可以說，在向"大采購"的邁進的過程中，國有企業(yè)的路最長，也最艱難。

對于非國有企業(yè)來說，市場生存壓力大，轉化為年復一年的降本指標。采購沒法驅動設計、質量，以推進設計優(yōu)化、流程優(yōu)化來降本，就只有在談判降價上一路走到天黑。在這種情況下，戰(zhàn)略尋源就成了談判降價過程中的籌碼，或者說被談判降價綁架：滿足降本目標的就是——好供應商、“戰(zhàn)略”供應商；滿足不了的就成為淘汰對象，或者威脅淘汰的對象。這注定戰(zhàn)略尋源是扭曲的，難以從全成本的層面來優(yōu)化；也注定了在后續(xù)管理上，供應商的很多績效問題是無解的。用一個公司的質量人員的話說，（在最低價驅動下）采購找到的供應商，都是（質量眼里的）淘汰供應商，你說質量問題、交付問題能解決嗎？

同樣，因為市場壓力大，銷售在非國營企業(yè)天然處于強勢地位，使得采購在需求管理上舉步維艱。在這些企業(yè)，采購和供應鏈運營既是受害者，也是施害者。他們先是被銷售扣做人質：銷售啥單都接，不管從采購和供應鏈運營（成本）的角度來看是否值得做；在與銷售的較量中，幾乎毫無懸念，采購和供應鏈運營沒有贏的希望。迫于壓力，采購和供應鏈運營就只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢；即使賬面上賺了，都賺進庫存里去了。救火成常態(tài)，逐漸地，采購和供應鏈運營也是死豬不怕開水燙，反正個個都是急單，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，“要貨沒有，要命一條”，做到哪一步算哪一步。于是采購和供應鏈運營就把銷售扣做人質，公司初創(chuàng)時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能之間摩擦不斷。而采購呢，既管不好需求，也管不好供應，注定在“小采購”的泥淖里繼續(xù)打滾。

在技術驅動的公司，上述的博弈也在發(fā)生，不過是把銷售換為設計。這一方面是設計和銷售太強勢，另一方面是采購和供應鏈運營的能力不夠，沒法撐起企業(yè)運營鐵三角的一角。我們知道，企業(yè)運營離不開三件事：（1）研發(fā)設計出好產品；（2）營銷賣個好價錢；（3）供應鏈運營以合適的成本生產出來（采購是供應鏈的主力）。價值的驅動器是營銷和研發(fā)，他們設計不出好產品、賣不掉，別的都是白搭。如果讓我選擇的話，我寧可選擇設計或營銷主導一個公司，也不會選擇采購和供應鏈運營。為什么？設計和營銷會以銷售額和利潤最大化為驅動，這樣問題多多，因為有成本和庫存的問題沒考量；但如果讓采購和供應鏈運營主導的話，最理想的公司就是只生產一種產品、產品只有一個零件、只有一個客戶和供應商，這樣成本和庫存最優(yōu)。但大家都知道，這樣的公司早就破產了。所以，以營銷和設計為代表的需求端，要和采購與供應鏈運營的供應端平衡。

而這種平衡不能全靠領導重視來建立；采購跟供應鏈要練內功，打鐵先得自身硬，精于本業(yè)，給公司創(chuàng)造更多的價值，才能贏得營銷和設計的尊重。我訪問過一些私企，采購的負責人大都是老板非常信任的人擔任，有的是跟老板一路打拼上來，老板的支持不可謂不大，而設計、營銷往往是外來的職業(yè)人，但采購還是典型的“小采購”，除了催貨，沒法在平衡供應與需求上增加更多價值，那也就只能繼續(xù)掙扎，在公司扮演三等公民。

解決方案呢，不是老板更多的重視，而是采購要向“大采購”過渡，即管好需求、選好供應商、管好供應商，成為企業(yè)“鐵三角”的有效一角，支持、平衡需求管理，為公司增加更多的價值。