供應(yīng)商群整合為什么困難重重，甚至屢屢失敗呢？依我看來，關(guān)鍵在于是在解決問題呢，還是光制定政策。

先看是解決誰的問題。供應(yīng)商群整合首先解決的是采購的問題：采購要一輪又一輪地降價(jià)，采購想減少工作量，采購想獲得更好的服務(wù)。這些不一定是別的部門的問題（當(dāng)然他們會(huì)受到影響，直接或間接）。例如設(shè)計(jì)部門需要供應(yīng)商出貨速度快，至于能否支持量產(chǎn)則無關(guān)緊要（至少在新產(chǎn)品開發(fā)期如此）；生產(chǎn)部門要求交貨準(zhǔn)時(shí)，質(zhì)量可靠，價(jià)錢高低與他們關(guān)系不大。作為采購部門，如果只想解決自己的問題而制定政策，注定要失敗。舉個(gè)我親身經(jīng)歷的例子。

十幾年前，我從商學(xué)院剛畢業(yè)，加入硅谷的一個(gè)高科技公司管理供應(yīng)商。工作開始不久，就遇到管理機(jī)械加工件的同事作報(bào)告，主題是供應(yīng)商整合。他的處境也夠慘：兩三千萬美金的采購額，卻有四五十個(gè)供應(yīng)商。分?jǐn)傁聛?，?duì)哪一個(gè)供應(yīng)商也沒有絕對(duì)支配權(quán)。到哪兒去降價(jià)、要折扣？年復(fù)一年的成本節(jié)省指標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)？這同事是個(gè)美國黑人，光頭，體格如NBA的球員，健談如國會(huì)山的議員。一番慷慨陳詞，聽者動(dòng)容。但兩年之后，問題如舊，癥結(jié)何在？設(shè)計(jì)人員的需求沒有被滿足。

原來他的合格供應(yīng)商清單是圍繞量產(chǎn)要求制定的。這些供應(yīng)商規(guī)模大，"船大難調(diào)頭"，交貨速度沒有小公司快。公司的按時(shí)交貨率又偏重于量產(chǎn)件，例如達(dá)到95%就算優(yōu)秀，但遲到的5%大都是設(shè)計(jì)部門的新產(chǎn)品，那么對(duì)設(shè)計(jì)部門來說按時(shí)交貨率有多差，可想而知。于是他們就以各種借口采用清單外的供應(yīng)商。清單外的供應(yīng)商為拉生意，就刻意滿足設(shè)計(jì)人員的要求。但轉(zhuǎn)入量產(chǎn)，黑人同事的控制能力增強(qiáng)，便盡量把生意轉(zhuǎn)移到合格供應(yīng)商處（注意：并不是所有的零件都可以轉(zhuǎn)廠）。這導(dǎo)致一系列問題：

第一，給合格供應(yīng)商錯(cuò)誤的信號(hào)，即"你用不著支持新產(chǎn)品開發(fā)，一到量產(chǎn)，削尖鉛筆，報(bào)個(gè)好價(jià)，這生意就是你的了"。想想看，這些合格供應(yīng)商會(huì)樂意支持新產(chǎn)品開發(fā)嗎？即使支持了，量產(chǎn)是二次發(fā)標(biāo)，這生意到誰家還不知道呢。

第二，新產(chǎn)品開發(fā)又苦又累，非合格供應(yīng)商支持工程師，就是寄希望于量產(chǎn)。好不容易量產(chǎn)了，生意卻飛了，等到下次工程師打電話過來，這非合格供應(yīng)商還會(huì)接嗎？而設(shè)計(jì)人員也就只得再找"愿者上鉤"的供應(yīng)商，開始下一輪的游戲。

第三，沒被轉(zhuǎn)廠的那些零件往往量小、生產(chǎn)難度大，成了非合格供應(yīng)商的"雞肋"，食之無味，棄之可惜，為日后的質(zhì)量、交貨問題埋下伏筆。供應(yīng)商的數(shù)量也就在這一輪又一輪的游戲中膨脹。

黑人同事焦頭爛額，每天在救火和罵人中度過：不是生產(chǎn)線斷料，就是供應(yīng)商質(zhì)量問題。先是罵供應(yīng)商，自然是那些非合格供應(yīng)商：說好上周五就送來的貨，都遲到一星期了，還不見蹤影；好不容易送來了，還是次品，你們會(huì)不會(huì)做生意？然后是罵設(shè)計(jì)：合格供應(yīng)商的產(chǎn)能利用率只有70%，你們還到處找非合格供應(yīng)商，居心何在？唯獨(dú)不罵他自己，因?yàn)樵谒磥?，所有的真理都掌握在他手里?/p>

當(dāng)時(shí)我管理鈑金，一開始也存在類似的問題。鑒于機(jī)械加工件的問題，于是就采取了一系列不同的做法：（1）設(shè)立新產(chǎn)品按時(shí)交貨率，要求供應(yīng)商不得低于95%，以滿足新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)人員的需要；（2）明確規(guī)定，任何零件，多家詢價(jià)，一次發(fā)標(biāo)。那意味著如果不支持新產(chǎn)品開發(fā)，過了這村，就沒這店，供應(yīng)商就得不到任何新生意。

這下合格供應(yīng)商們慌了，因?yàn)椴辉偈且郧暗?不管別的供應(yīng)商怎么爭(zhēng)，到了量產(chǎn)還歸我們"。于是紛紛劃分專門生產(chǎn)設(shè)備、分配專人來支持新產(chǎn)品開發(fā)----這對(duì)他們也沒多少額外成本：經(jīng)濟(jì)低迷，他們的產(chǎn)能利用率連50%都不到，劃分出來一些設(shè)備，指派專人支持新產(chǎn)品開發(fā)也沒什么。這個(gè)人的全職工作就是等著電話鈴響----我們的工程師一有需求，這老兄二十分鐘后已經(jīng)到了工程師的辦公室，各種要求當(dāng)面講清，圖紙、規(guī)范交割清楚，半個(gè)小時(shí)后，機(jī)床已經(jīng)啟動(dòng)了。沒多久，樣已經(jīng)打好，親自送給工程師了。

設(shè)計(jì)人員得到他們想要的，自然用不著找別的供應(yīng)商；合格供應(yīng)商也一次招標(biāo)就獲得生意，不確定性因素大減，也不用擔(dān)心自己辛辛苦苦支持開發(fā)，新產(chǎn)品卻在二次招標(biāo)中流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；采購人員也通過多家詢價(jià)確保價(jià)格合理，并且確保新生意流入合格供應(yīng)商，可謂是一舉三得。隨著時(shí)間流逝，老產(chǎn)品下市，那些"雞肋"型供應(yīng)商也自動(dòng)被淘汰，供應(yīng)商群就自然被整合。這一系列舉措實(shí)施幾個(gè)月下來，新產(chǎn)品的交貨率穩(wěn)步達(dá)到90%以上，有些供應(yīng)商甚至達(dá)到100%。這困擾多年的問題也得到了解決。

上面的例子盡管來自制造業(yè)，但有其普遍意義：

第一，不管在哪個(gè)行業(yè)，哪個(gè)公司，供應(yīng)商群整合都是牽一發(fā)而動(dòng)全身，一定要權(quán)衡各方面的利益，通過滿足各方的正當(dāng)需求來縮減供應(yīng)商數(shù)量。光制定政策，不解決問題注定是要失敗的。第二，千里之行，始于足下。看上去動(dòng)輒千百萬，甚至上億元的供應(yīng)商整合方案，其實(shí)都得落實(shí)到一個(gè)個(gè)具體的零件。不積小流，難以成江海。每個(gè)零件都不能忽視，否則只是空洞的戰(zhàn)略一個(gè)，注定要失敗。相反，供應(yīng)商數(shù)量的失控，也正是從這一個(gè)個(gè)的零件開始。防微杜漸，就得從這些看似微不足道的小事做起。

供應(yīng)商整合后，就是與優(yōu)選供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。美國傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系為短期關(guān)系，例如合同期限為一年左右，每年競(jìng)標(biāo)，重新發(fā)標(biāo)。這在市場(chǎng)充分透明的情況下可以，但對(duì)采購產(chǎn)品復(fù)雜、技術(shù)含量高、開發(fā)周期長的情況則不適應(yīng)。例如飛機(jī)引擎，動(dòng)輒需要幾年甚至成十年來開發(fā)、試產(chǎn)和量產(chǎn)。再如半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，供應(yīng)商從投資科研到投產(chǎn)到量產(chǎn)，周期短的都在3到5年。如果不以長期關(guān)系為基礎(chǔ)，雙方缺乏信任，如果是買方市場(chǎng)，采購方就拼命壓價(jià)；等轉(zhuǎn)到賣方市場(chǎng)，供應(yīng)商就連本帶利扳回來，就這樣形成怪圈，更難互增信任，相互協(xié)作。在長期關(guān)系下，例如雙方簽訂3到5年的合同，約定一次性降價(jià)和以后年復(fù)一年的降價(jià)指標(biāo)，約定績效、標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，然后就進(jìn)入履約階段，不用年年談判、年年傷感情。