6個月，122個工作日，45個加班日，資源高峰時20個人全力以赴，在公司及有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，在合理分配工作和實時的進度監(jiān)控調(diào)度下，東風(fēng)新能源項目在4月6日順利上線，結(jié)果好于客戶預(yù)期，在非常有限的時間內(nèi)完成這樣一個復(fù)雜的項目，客戶業(yè)務(wù)部門負責(zé)人稱此項目為奇跡。

    此項目時間之緊、任務(wù)之重、復(fù)雜度之高，在公司歷來的MES項目中都不多見，在此對該項目進行回顧總結(jié)，以期對后續(xù)的項目管理有所幫助。

    一、項目背景
    東風(fēng)新能源項目是一個混流項目，需要同時滿足東風(fēng)和神龍兩款車型。然而，兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著較大不同，業(yè)務(wù)復(fù)雜度因此成倍增加。此外，該項目還是前期暫停項目的重啟，新的系統(tǒng)需兼容前期已經(jīng)使用的部分模塊功能，譬如新能源工廠的焊裝一線和物料模塊等等。
    其次，項目工期非常短。具體完成時間初期尚未確定，大體周期在半年左右。因為項目系統(tǒng)上線時間會涉及到東風(fēng)及神龍中長期生產(chǎn)計劃的制定，項目由東風(fēng)乘用車主導(dǎo)，由東風(fēng)乘用車和神龍汽車兩個公司的副總經(jīng)理一起掛帥推動，事關(guān)重大。無論從維護客戶的利益著想，還是從維護易往的企業(yè)形象而言，對項目團隊來說，一旦項目上線時間確定，幾乎就是一個無法推遲延期的時間節(jié)點。
    綜合以上因素，這個項目的難度可想而知，無論是時間緊迫性、業(yè)務(wù)復(fù)雜度，還是涉及的方方面面來看，這都是一個風(fēng)險巨大、極具挑戰(zhàn)性的項目。

    二、項目完成情況

    東風(fēng)新能源項目從計劃到執(zhí)行有七個關(guān)鍵要素，如下描述：
    1.項目啟動。2015年9月東風(fēng)新能源項目組成立，在用戶啟動會議上，大家對項目背景進行了分析討論，界定了項目目標(biāo)，描述了項目范圍，制定初期項目節(jié)點。
    2.路徑計劃。開弓沒有回頭箭，項目組根據(jù)計劃書對關(guān)鍵任務(wù)進行拆分，并量化考核標(biāo)準(zhǔn)。從需求獲取→分析設(shè)計→建構(gòu)→測試→上線，分階段地安排重點工作。
    在需求獲取階段，公司的三位業(yè)務(wù)顧問明確分工，分別對計劃訂單、物流、質(zhì)量、AVI、自動化等模塊進行了艱苦的調(diào)研，攻克了用戶無法提出明確需求的大難題。面對用戶最常用的模糊表述“參照東風(fēng)乘用車一廠”，顧問們雖頗感無奈，但最終根據(jù)一廠的系統(tǒng)及自有工作經(jīng)驗完成了需求確認(rèn)書。
    需求調(diào)研的同時，技術(shù)架構(gòu)師也同步進行著技術(shù)框架及各種解決方案的分析和確定。在等待需求確認(rèn)簽字的流程審批過程中，為了爭取時間，經(jīng)征得用戶同意后，項目組緊鑼密鼓地開始各種技術(shù)及文檔準(zhǔn)備工作，這個階段也基本確定了項目所需人力配備。
    從建構(gòu)編碼到測試上線是項目組火力全開、痛并快樂的階段。這個階段人員急速擴充，由前期八九人增至近二十人。項目組根據(jù)軟件需求說明書，進行軟件系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計，接口設(shè)計，數(shù)據(jù)庫設(shè)計，制定軟件開發(fā)和測試計劃，編寫程序、編寫測試用例，功能測試，撰寫單元測試報告，配合關(guān)鍵用戶對軟件進行綜合測試并最終通過并上線。
    3.資源計劃。東風(fēng)汽車作為公司的重點客戶，在新能源項目上公司給予了一定的政策傾斜，盡管如此，項目組仍然努力的最小化預(yù)算，控制關(guān)鍵資源，避免資源浪費，在項目過程中制定合理的資源計劃。
    4.時間管理。緊迫感是這個項目最突出的特點，合理的安排時間顯得尤為重要。項目組制定了清晰的時間軸：2015年9~11月是藍圖階段，2015年11~12月是設(shè)計階段，2015年12月~2016年2月是構(gòu)建階段，2016年3月是測試階段，2016年4月是上線階段。這期間包含十一、春節(jié)兩個大的假期，做過項目管理的人都知道，長期的假期對項目的沖擊還是挺大的，人一旦松弛下來，再次進入狀態(tài)需要一個緩慢周期。為了趕工和保持工作狀態(tài)，項目組制定了密集的日常加班計劃，連春節(jié)假期都沒放松休息。
    此外，在某些程序上合理的滯后與提前時限處理，例如與用戶達成主體流程功能模塊優(yōu)先上線，相關(guān)的查詢、PMC等外圍模塊后期逐步上線的共識，也是保證系統(tǒng)按時測試上線的一種時間策略。
    5.人員管理。在設(shè)計階段，項目組制定了全方位的計劃，人力資源規(guī)劃更是必不可少的。通過記錄、分配、決定項目角色和職責(zé)，項目組為具體的人員分配了具體的任務(wù)活動，讓他們明確自己的責(zé)任和目標(biāo)。
    眾所周知，項目組成員都是知識型員工，往往注重自我價值的實現(xiàn)，不愿受別人的束縛。因此，在項目管理上，項目組將“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)成員的個人意愿。并且，將溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作為管理法則。
    6.風(fēng)險控制。在項目初期，項目組就啟動了風(fēng)險管理活動，對人、過程、基礎(chǔ)架構(gòu)以及實施隨時保持關(guān)注，遇到技術(shù)障礙義無反顧地加班、加班、加班，攻堅克難。當(dāng)然，太強勢的客戶也是一種風(fēng)險?？蛻粼诓焕硇詴r會瘋狂的要求按其想法改來改去，有時候哪怕就是小改小鬧就折騰一整天。后來，項目組學(xué)會了技巧性地頂住客戶壓力，明確一天的工作是哪幾件事，去完成，而不被突如其來的事情纏住。
    7.收尾。這是項目生命周期的最后階段，雖然收尾工作較為零碎、繁瑣、費時、費力，但項目組并沒有忽視其重要性。我們清醒的認(rèn)識到，一項成功的項目收尾是公司和客戶追求的共同目標(biāo)。目前，整個項目尚未完結(jié)，新能源一期項目已經(jīng)上線使用，并且做了認(rèn)真的總結(jié)。

    三、經(jīng)驗及建議

    能力的提升需要經(jīng)?？偨Y(jié)，這樣才能完成積累，將好的經(jīng)驗分享給大家。東風(fēng)新能源一期項目的成功上線主要得益于兩點因素，一是嚴(yán)格督促，二是勤于溝通 。
    人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴(yán)格督促。沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求大家做事情，還有多種方式，比如項目例會、郵件群發(fā)、進度通報等。 此外，針對項目組中出成績的人，在周例會時口頭獎勵通報，及時給與表揚。
    對于一個項目來說，要科學(xué)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通，對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善，都會存在著制約作用。溝通是人際之間傳遞和溝通信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。項目組不僅有工作日報，讓領(lǐng)導(dǎo)及時知道項目進度，心中有底；還在完成階段性目標(biāo)時，偶爾聚餐，加強溝通。
    成功的項目管理必須兼顧和滿足員工、客戶、管理層和合作伙伴，在范圍、質(zhì)量、進度和成本上的各方面訴求；另一方面，項目實施的成功，也能提升所有干系人和干系企業(yè)的價值。
    以此感謝所有對東風(fēng)新能源項目做出貢獻的人！