為了規(guī)范65家非洲礦業(yè)的上市公司，我們把它們的表現(xiàn)和世界頂尖的3999家公司進(jìn)行了對比，把它們按照資本進(jìn)行排名。通過給公司排名，我們制作出經(jīng)濟(jì)利潤的功率曲線。功率曲線顯示，全球公司價值創(chuàng)造的分布極不均勻：全球前20%的公司占據(jù)了90%的經(jīng)濟(jì)利潤；中間的60%正好是收支平衡；位于曲線末端的20%公司處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。

我們把經(jīng)濟(jì)利潤作為衡量價值創(chuàng)造的單一指標(biāo)，因為它既考慮了規(guī)模（或說成長性）又顯示了收益率。這是衡量一家公司向投資者分紅后剩余利潤的一種方法，計算方式為投資資本乘以投資資本回報率（ROIC），以此計算出凈資本加權(quán)平均成本（EP=投資資本×ROIC）。

一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，與全球同行相比，非洲的礦工們表現(xiàn)不佳。在2000年上半年，若以經(jīng)濟(jì)利益衡量，非洲公司領(lǐng)先其全球競爭者。但是到了2005年，非洲公司就開始落后了。這一變化的確切原因尚不清楚。除了得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢，非洲公司的投資資本一直在增長，但它們的ROIC已經(jīng)低于全球平均水平，而且還在走下坡路。

能夠清楚掌握非洲采礦公司與全球同行的差距是很好的現(xiàn)象，但有一個更值得關(guān)注的問題：非洲采礦公司應(yīng)該怎樣提高它們在經(jīng)濟(jì)利潤的功率曲線的排名？我們的分析旨在基于現(xiàn)實解答這一問題。

通過檢查全球數(shù)據(jù)集，我們發(fā)現(xiàn)，在過去的十年里，只有10%位于中游的公司晉升至世界第一梯隊。然后，我們用大數(shù)據(jù)分析來了解公司是怎樣提高它們位于功率曲線位置的。換句話說，就是怎樣達(dá)到平均水平以上。我們發(fā)現(xiàn)有10個非常重要的因素，而它們可以被分為以下幾類。

基金：一家公司目前的投資組合，以及它的規(guī)模和財富增長的空間。

趨勢：對一家公司有利和有弊的行業(yè)與地理特征。

變革：通過讓公司提升業(yè)績或者轉(zhuǎn)變投資組合，從而讓公司更上一層的重要戰(zhàn)略舉措。

我們的分析表明，若非洲采礦公司敢于冒險，它們或許能夠利用三倍或四倍的杠桿來提高自己在功率曲線的位置。

提升競爭力的戰(zhàn)略舉措

戰(zhàn)略中最重要的部分就是理解并且積極迎合行業(yè)趨勢，這對任何一家公司都是必須的。從歷史數(shù)據(jù)來看，非洲礦業(yè)公司在這方面表現(xiàn)得不盡人意。舉個例子，2010—2013年錳和鈷價格下跌，但非洲的采礦公司居然還加大了產(chǎn)量。

非洲礦業(yè)公司有四招可選，這些重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變能讓公司的投資組合迎合行業(yè)趨勢，進(jìn)而提高公司的盈利能力。或者說，至少能夠改善它們當(dāng)前的業(yè)績。這四大戰(zhàn)略即：追求高額并購，以動態(tài)思維重新分配資源，提供資本投資，尋找生產(chǎn)力的突破。

所有的生產(chǎn)公司應(yīng)該也能夠采取措施來提高它們的產(chǎn)能并重新配置資本。其中，一般的資本應(yīng)該用于合并或收購（M&A）。把兩者結(jié)合起來，一方面提升產(chǎn)能，另一方面根據(jù)市場趨勢轉(zhuǎn)變策略（M&A、資本和費(fèi)用的重新分配）能夠讓非洲采礦公司提高它們在功率曲線上的位置。它們能提高整整31%，實現(xiàn)從中游升至上游的蛻變。

追求高額M&A

并購是推動公司充分利用行業(yè)和地理有利條件的有效方式。不僅如此，并購還能幫助非洲采礦公司實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。和那些只知道追求大訂單或者自生自滅的公司相比，積極參與高額并購的公司往往能獲得更好的股東回報率。

鑒于現(xiàn)在全球的商品價格波動加大，非洲采礦公司可能會產(chǎn)生疑問：現(xiàn)在到底是不是投資的好時機(jī)呢？答案是肯定的。經(jīng)濟(jì)低迷正是適合投資的好時機(jī)，而至少一半的公司能夠利用財務(wù)杠桿來提高收益，因為現(xiàn)在77%的采礦公司只占了行業(yè)30%的市價總值。

以動態(tài)思維重新配置資源

為了最大限度利用行業(yè)和地理的有利條件，采礦公司應(yīng)該改變它們的投資組合，把資本分配在成長性更強(qiáng)的領(lǐng)域。分析顯示，那些能夠以動態(tài)眼光來重新分配資本的公司獲得了更高的股東收益率，同時提高了它們在功率曲線上的位置。

提高資本投資

第三種提高它們經(jīng)濟(jì)利潤增長率的辦法是，比同樣位于行業(yè)中游的公司進(jìn)行更多的資本投資。對許多非洲采礦公司來說，如何成功進(jìn)行大規(guī)模資本投資仍是一個巨大的挑戰(zhàn)。大規(guī)模的資本項目往往會發(fā)生延期完工或者是預(yù)算超支的情況，相反，分散投資若干個規(guī)模較小的商業(yè)資本項目，能夠在不損害整體安全的前提下，節(jié)省20%—30%的資金。

釋放資本是提高公司運(yùn)營短期敏捷性的最快捷徑之一。傳統(tǒng)上，礦產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)開始自上而下削減資本支出，挖掘公司可以先進(jìn)行詳細(xì)的投資組合分析，從而更有效地實現(xiàn)資本削減計劃。

尋找產(chǎn)能突破點(diǎn)

公司能夠通過進(jìn)行額外和實質(zhì)性的改善提高產(chǎn)能，進(jìn)而提升業(yè)績表現(xiàn)。分析表明，自2004年開始，在全球范圍內(nèi)，采礦業(yè)的生產(chǎn)力已經(jīng)下降了，但非洲采礦公司的產(chǎn)能和全球同行比有過之而無不及，衰減情況更加嚴(yán)重。

自2004年以來，全球采礦公司的平均產(chǎn)能下降幅度是3%，而非洲采礦公司產(chǎn)能下降幅度高達(dá)5%。計算標(biāo)準(zhǔn)是MineLensProductivityIndex(MPI)，其中2004年為基準(zhǔn)，即2004年指數(shù)=100。MPI是用來衡量采礦公司潛在生產(chǎn)力的指標(biāo)。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，非洲采礦公司必須進(jìn)行精簡化改革。具體來說，它們應(yīng)該精簡組織過程、引入創(chuàng)新性的技術(shù)以及培養(yǎng)采礦業(yè)聯(lián)盟。其中，聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)包括設(shè)備供應(yīng)商、技術(shù)和服務(wù)提供者（METS）。

但是，這些轉(zhuǎn)變不是說變就能變的?，F(xiàn)實中，管理層和員工都有可能對變革持有抵抗心理，這就降低了改造方案成功的可能性。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，非洲采礦公司是有能力選擇正確的工具來實施快速轉(zhuǎn)變，進(jìn)而走向輝煌的。

技術(shù)創(chuàng)新具體包括設(shè)備機(jī)械化和“大數(shù)據(jù)”的應(yīng)用，它們對提高采礦生產(chǎn)力的影響可謂立竿見影。例如，目前最先進(jìn)的采礦設(shè)備能夠為公司收集大量數(shù)據(jù)，從而完善運(yùn)營模式，并縮短保養(yǎng)周期。遠(yuǎn)程采礦作業(yè)的機(jī)器能夠讓公司雇傭更少的一線工人。采礦方面的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這些，還有能夠簡化采礦安排的新型地理空間工具、能夠更快更深更準(zhǔn)確地粉碎巖石的激光和微波工具等。再舉一個例子，AngloAmerican通過在非洲礦區(qū)引進(jìn)低輪廓機(jī)，使它的產(chǎn)能達(dá)到過去的3倍。

研究表明，一個國家的產(chǎn)能提升和METS有著明確的相關(guān)關(guān)系。例如，LKAB的基律納鐵礦設(shè)在瑞典，瑞典冬季氣溫平均在15攝氏度以下，氣候條件并不理想。于是它與METS伙伴建立了牢固的合作管線，引進(jìn)了自動化鏟運(yùn)機(jī)艦隊（LHD），從而大大提高了產(chǎn)量輸出。和它們的全球競爭者相比，非洲采礦公司與METS伙伴之間的合作是最少的。這也導(dǎo)致了它們的資本生產(chǎn)率比亞太地區(qū)相似的公司低了近三倍。因此，越是積極與METS合作，公司就越有可能實現(xiàn)全價值鏈的突破。采礦業(yè)的價值鏈相當(dāng)長，包括勘探、開采和提取處理。另外，隨著雇員在采礦公司和METS之間流動，METS能通過技術(shù)和資源傳播來驅(qū)動整個行業(yè)創(chuàng)新升級。

礦產(chǎn)行業(yè)可以鼓勵METS在礦產(chǎn)開采國建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)處。供應(yīng)商基地可以由國際經(jīng)銷商和服務(wù)供應(yīng)商組成，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。METS還應(yīng)該拓展由礦產(chǎn)企業(yè)支撐的當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，進(jìn)而為行業(yè)提供有針對性的增值服務(wù)。以南非為例，從保持Eskom發(fā)電站發(fā)電量的角度來看，當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)焊接供應(yīng)商已經(jīng)跑贏了國際服務(wù)供應(yīng)商。

METS的積極介入意味著這個行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的水平會得到提高，產(chǎn)能也會得到提升。亞太地區(qū)在某些方面具有全球最高水平的METS投資；而歐洲的總體生產(chǎn)能力是最佳的，METS的積極介入和資本生產(chǎn)率的改善息息相關(guān)。

采礦公司可以和大學(xué)或是研究所聯(lián)盟，利用最新的技術(shù)，甚至是推動最新技術(shù)。例如GoldFields，其已經(jīng)投資了金山大學(xué)的南非礦業(yè)工程院。Randgold最近也在剛果的金莎薩大學(xué)成立了一個研究和培訓(xùn)中心。其他公司可以復(fù)制這些部署來打破業(yè)績不佳的困境。在成為市場龍頭后，具備結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的公司可以進(jìn)入功率曲線的上端，提升幅度可高達(dá)69%。這類公司包括能在商品市場占主導(dǎo)地位的公司，例如開采鉆石、錳和鈷的企業(yè)。因為在這些細(xì)分行業(yè)中，結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢能夠讓它們根據(jù)商品價格變動來調(diào)整產(chǎn)量，從而保證價格安全。另外，它們也能研究或資助研究者去調(diào)查現(xiàn)有商品的新用途，從而創(chuàng)造新需求。

在采礦業(yè)投資的先決條件

分析表明，對那些敢于冒險的公司來說，正有大量成長機(jī)會在前方向它們招手。但是，僅僅依靠上述的戰(zhàn)略仍然不夠，公司必須圍繞戰(zhàn)略制訂出相應(yīng)的行動方案，為公司打造一個安全有利的商業(yè)環(huán)境。相應(yīng)的行動包括以下幾個方面：促進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和利用；在監(jiān)管框架內(nèi)開展合作；投資當(dāng)?shù)氐膭趧恿εc社區(qū)；培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓?yīng)基地。

促進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和利用

非洲采礦業(yè)的投資者圈內(nèi)，在非洲建設(shè)和利用基礎(chǔ)設(shè)施的高難度是公認(rèn)的。哪怕非洲為礦產(chǎn)開采提供了最佳礦石——這是全球唯一一個能帶來大量收益的福地，也無法改變這一現(xiàn)實。12個非洲政府通過邀請私營企業(yè)參與基建以及完善監(jiān)管環(huán)境，來緩解投資者的憂慮。但事實上，我們認(rèn)為非洲采礦公司不應(yīng)該坐以待斃，僅僅等著政府來改善環(huán)境。事實上，他們應(yīng)該立即采取行動，自發(fā)開展“硬基建”和“軟基建”的建設(shè)。因為，這類項目的最終受益者會是他們自己。

在監(jiān)管框架內(nèi)開展合作

以歐洲的監(jiān)管為例，在加強(qiáng)了監(jiān)管之后，批發(fā)價格持續(xù)上升。

投資當(dāng)?shù)氐膭趧恿εc社區(qū)

利益相關(guān)者要求公司深入接觸社區(qū)、勞動力和當(dāng)?shù)卣畞慝@得社會許可（SLO）。SLO在非洲和全球范圍都越來越重要，想要獲得社會許可，企業(yè)與社區(qū)打交道時，就必須表現(xiàn)得更像合作伙伴而不是高高在上的贊助商。這意味著公司必須達(dá)到法律和監(jiān)管要求，例如要為項目勞動力提供餐飲和住房。

總之，我們認(rèn)為變革是勢在必行的。富有野心的戰(zhàn)略舉措能夠讓公司的競爭力大大提高。此外，采礦業(yè)將不得不顛覆傳統(tǒng)的合作方法。因此，采礦公司應(yīng)該盡力創(chuàng)造一個更加良好的商業(yè)環(huán)境——應(yīng)該支持監(jiān)管者來創(chuàng)造良好的條件，也應(yīng)該和勞動力攜手創(chuàng)造一個共贏環(huán)境。不僅如此，采礦公司還要和政府共同努力，打造更有利的商業(yè)氛圍，實現(xiàn)與社區(qū)的價值共享，推動生產(chǎn)力進(jìn)步。

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