對于已經(jīng)進(jìn)入汽車業(yè)12年的比亞迪，其零部件業(yè)務(wù)處于一種垂直整合中的變與不變狀態(tài)。不變的是，比亞迪仍堅(jiān)持垂直整合;變的是，對垂直整合的方式大有改變。

2014年比亞迪營業(yè)收入582億元，同比增長10.09%，凈利潤僅為4.34億元，同比下降21%。其中，汽車及相關(guān)業(yè)務(wù)收入增長僅為3.03%。為滿足新能源技術(shù)的開發(fā)以及新車型推出所增長的配套資金，比亞迪并未對2014年的利潤進(jìn)行分配，也未進(jìn)行資本公積金轉(zhuǎn)增股本。比亞迪似乎并未延續(xù)2013年的“二次騰飛”，更像是仍然處在2010年之后的三年改革之中。實(shí)際上，比亞迪自2003年進(jìn)軍汽車行業(yè)以來，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面掌握大量核心技術(shù)。比亞迪將產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直整合”詮釋得淋漓盡致。

從降成本到整合技術(shù)轉(zhuǎn)變

2002年7月，比亞迪全資收購吉馳模具廠;2003年，比亞迪公司成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商;同年，一心想造電動汽車的王傳福，以2.7億元的價(jià)格收購秦川汽車77%的股份。借助于資本力量，以及在IT、電池產(chǎn)業(yè)的技術(shù)積累，比亞迪推進(jìn)“垂直整合”，其在2005年推出的F3一上市便取得了巨大的成本優(yōu)勢，而隨后逆向研發(fā)的幾款車型同樣保持了不錯(cuò)的銷量，比亞迪迅速擁有了穩(wěn)定的市場。“比亞迪選擇垂直整合，迅速取得成功，但這也為之后的市場低迷埋下伏筆。”一位行業(yè)專家對記者說。事實(shí)上，比亞迪董事局主席王傳福在整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈之初，曾嘗試與優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商合作，但這個(gè)新生品牌對大部分零部件企業(yè)并沒有多大吸引力，并且配套價(jià)格高昂。因此，比亞迪將在電池領(lǐng)域的垂直整合經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到汽車產(chǎn)業(yè)中。除玻璃、輪胎和鋼板之外，比亞迪在各類汽車零部件制造方面均有建樹，尤其是自主研發(fā)的1.5T渦輪增壓發(fā)動機(jī)和6速雙離合變速器實(shí)現(xiàn)了批量上市。據(jù)悉，比亞迪汽車有超過一半價(jià)值以上的零部件仍為自產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)整車?yán)麧欁畲蠡?/p>

2010年，比亞迪一味追求銷量最終致使經(jīng)銷商退網(wǎng)、業(yè)績大幅下滑。為了快速提升產(chǎn)品品質(zhì)，在雨刷、制動、渦輪增壓以及模具制造等方面，比亞迪也開始加強(qiáng)與博世、博格華納等外資企業(yè)的合作。2013年，歷經(jīng)三年思考、帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行三年調(diào)整的王傳福對產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合有了全新的理解。他表示，垂直整合仍是比亞迪未來創(chuàng)新的基礎(chǔ)，過去是為降成本、提效率，現(xiàn)在的垂直整合是多領(lǐng)域優(yōu)勢技術(shù)的整合，是人才的整合，這才能保證比亞迪在未來幾年汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革的過程中脫穎而出。

垂直整合效果還待終端認(rèn)可

今年6月4日，比亞迪發(fā)布非公開發(fā)行股票方案，計(jì)劃募集資金150億元用于投資鐵動力鋰離子電池?cái)U(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目、新能源汽車研發(fā)項(xiàng)目、補(bǔ)充流動資金及償還銀行貸款，以滿足新能源汽車快速發(fā)展的配套需求。2014年，比亞迪新能源汽車銷量大幅增長約9倍，新能源汽車收入增長約6倍，而受制于電池產(chǎn)能不足，比亞迪已經(jīng)積壓了不少新能源汽車訂單。比亞迪生產(chǎn)的新能源汽車全部配備自產(chǎn)的動力電池。鋰離子電池技術(shù)進(jìn)步和成本降低是推動新能源汽車行業(yè)未來發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>

相比其他汽車企業(yè)，比亞迪在零部件業(yè)務(wù)上的布局目標(biāo)更加明確。例如，此次募投項(xiàng)目中包括投資60億元的鋰離子電池?cái)U(kuò)產(chǎn)項(xiàng)目，可實(shí)現(xiàn)鋰離子電池規(guī)?；a(chǎn)及產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化發(fā)展，降低生產(chǎn)成本。比亞迪在新能源汽車研發(fā)項(xiàng)目的投資，是為了加速新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游各細(xì)分市場的全面布局，圍繞“7+4”戰(zhàn)略，將新能源車型覆蓋7個(gè)主要目標(biāo)市場(私家車、公交車、出租車、環(huán)衛(wèi)車、城際間客運(yùn)車、物流輕卡車、建筑工程車)及4個(gè)特種車市場(倉儲、機(jī)場、礦山、港口的專用車輛)，實(shí)現(xiàn)對交通運(yùn)輸工具的全面覆蓋。事實(shí)上，比亞迪在與戴姆勒合作打造騰勢的過程中，分享到了很多零部件制造、整合調(diào)試的經(jīng)驗(yàn)，拓展了整車新車型研發(fā)制造的能力，這也讓比亞迪更有信心去面對更廣泛的細(xì)分市場，推廣成熟的電動車技術(shù)。

高度垂直整合的經(jīng)營模式，已成為比亞迪競爭優(yōu)勢的核心力量。比亞迪通過實(shí)現(xiàn)對上游原材料成本的控制，最大限度降低了生產(chǎn)成本并提高效率，打造出低成本運(yùn)作的經(jīng)營能力。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，比亞迪旗下IT、新能源、汽車三大產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)可以交叉運(yùn)作，其在新能源技術(shù)領(lǐng)域擁有的研發(fā)力量也是其他自主品牌不能比擬的，這讓比亞迪在市場競爭中更具優(yōu)勢。

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