真正能夠把機床質(zhì)量做上去的企業(yè)，在未來才有可能擁有較好的發(fā)展前途。當(dāng)然，具體到不同的企業(yè)，就會有不同的策略：

1.大型本土機床企業(yè)應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對策略？

大企業(yè)要放棄“上規(guī)模、做總量”的思路，抓住某幾項關(guān)鍵技術(shù)，做深做透，在市場中提升企業(yè)的認(rèn)可度。

產(chǎn)品線有多寬不重要，產(chǎn)品在客戶群中、在市場上的認(rèn)可度才是最重要的。

有的企業(yè)在規(guī)模上已經(jīng)是大企業(yè)了，接下來可以在規(guī)模上考慮做減法，在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量上做加法，放棄固有的“大而全、小而全”的舊思維，加大引進吸收、自主創(chuàng)新的力度，不斷在產(chǎn)品的技術(shù)性能、技術(shù)積累、產(chǎn)品質(zhì)量上下大力氣，不再追求做“大”，而是追求做“強”，甚至不是全面的強，而只要在某些方面的強就夠了！

學(xué)習(xí)新思維，新思路，多向國際先進企業(yè)學(xué)習(xí)理念，尤其是向那些有著悠久歷史的企業(yè)學(xué)習(xí)，他們之所以能夠活的長久，一定有他們行得通的地方，那是長期的經(jīng)驗和教訓(xùn)換來的，具有寶貴的價值。

不僅向國外學(xué)習(xí)，同時也要向行業(yè)外學(xué)習(xí)，我們倡導(dǎo)：智慧在行業(yè)外，因為顛覆性的思維往往存在于行業(yè)外，卻不產(chǎn)生于行業(yè)內(nèi)。

大企業(yè)往往有示范性。大企業(yè)只有在擔(dān)負(fù)起更大的社會責(zé)任、行業(yè)責(zé)任時才真正成為“大”，否則雖大尤小。

大企業(yè)只有在做強后，才真正稱之為大，否則也只能是紙老虎，經(jīng)不起風(fēng)浪。在技術(shù)上創(chuàng)新，在市場中盡量替代進口，做出的產(chǎn)品不僅形似，而且神似，才會贏得市場尊敬！

2.中小型機床企業(yè)應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對策略？

答案是——差異化。如今，中國市場已經(jīng)進入到一個規(guī)模和總量的新階段，其特點是每個行業(yè)，每個領(lǐng)域都集聚這大量的淘金者，競爭會越來越激烈，中小企業(yè)發(fā)展的空間也越來越小，野蠻成長的時代已經(jīng)接近尾聲。只有差異化，找到適合自己的藍(lán)海，才有成長的空間和成長的時間。

在2011年底，我刊發(fā)表過一篇對梁訓(xùn)瑄會長的采訪文章，文中梁會長就大力提倡中小機床企業(yè)要走差異化道路，文中還介紹了幾家國內(nèi)比較成功的中小機床企業(yè)，他們之所以成功，就是因為他們找到了適合自己的利基市場，開發(fā)出獨特的產(chǎn)品。

能滿足一些客戶獨特的需求，是中小型企業(yè)未來生存發(fā)展的根本。比如有些企業(yè)，專門做陶瓷車床，或者專做雕刻機、或者生產(chǎn)非圓齒輪機床等等，這些企業(yè)代表著中小企業(yè)的發(fā)展方向。在未來五到十年里，中小型機床企業(yè)一定要放棄“做大規(guī)模”的思維，節(jié)約必要的資金成本，在眾多的同行中做出差異化和獨特性，否則即便僥幸度過這次經(jīng)濟危機，下一次就未必那么幸運了。

中小企業(yè)在市場銷售上，要盡量應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)營銷。網(wǎng)絡(luò)是中小企業(yè)與大型企業(yè)賽跑過程中的有力武器，因為大企業(yè)在銷售通路上已經(jīng)很完備，各地的直銷或代理關(guān)系穩(wěn)定，即便是大型機床企業(yè)看到網(wǎng)絡(luò)的趨勢，但顧忌于已建立的傳統(tǒng)渠道，很難將原有的渠道與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。而這正是中小企業(yè)無需顧慮的地方，正所謂船小好調(diào)頭，中小企業(yè)可以迅速調(diào)整布局，全力利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便利，用更少在資源創(chuàng)造更多的銷售。

網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)來臨，70后、80后在工作崗位上已經(jīng)挑起重?fù)?dān)，在企業(yè)中他們往往參與采購決策過程，在他們的觀念里，互聯(lián)網(wǎng)是他們獲得資訊和信息溝通的最佳選擇。所以利用互聯(lián)網(wǎng)是每個中小企業(yè)要認(rèn)真考慮的事情。也許在互聯(lián)網(wǎng)方面，你有不愉快的經(jīng)歷，但那不是互聯(lián)網(wǎng)的錯誤；再者說，在學(xué)習(xí)一個新生事物時，交一點點學(xué)費也是正常的?；ヂ?lián)網(wǎng)整合營銷一定是未來全社會性的銷售方式。

3.新進入的機床企業(yè)何去何從？

在當(dāng)前情況下，新進入機床行業(yè)的企業(yè)將面臨巨大的挑戰(zhàn)。原因是這類企業(yè)的產(chǎn)品不成熟，銷售渠道尚未建立，市場認(rèn)知度不高，缺乏客戶群，市場上沒有客戶案例，維修服務(wù)體系不健全，這些因素在市場行情好的時候還好克服，可在市場需求低迷時，多個因素疊加，足以使新進入企業(yè)夭折。

新進入機床行業(yè)的企業(yè)，必須找到市場上未被滿足的客戶需求，以及適合自己的發(fā)展方向，然后在結(jié)合客戶體驗的前提下，在機床市場中迅速搶占自己的位置，是新進入企業(yè)的要領(lǐng)。

在銷售上要走見效快、成本低的道路，以往機床企業(yè)自建銷售渠道，或?qū)ふ覅^(qū)域代理的方式，幾乎都不適合新進入企業(yè)，因為市場和經(jīng)濟形勢沒有給他們留出足夠的時間，這類企業(yè)在銷售上的創(chuàng)新幾乎就等于生死符?？梢钥紤]網(wǎng)絡(luò)銷售，在網(wǎng)上網(wǎng)羅客戶，比起傳統(tǒng)的市場銷售方法，第一效率高、速度快，第二成本低，投入少。

否則的話，就盡快退出止損吧！

4.機床代理商要采取怎樣的應(yīng)對策略？

代理商是廠家渠道的一部分，所以代理商的價值就在于渠道價值上。代理商在經(jīng)濟危機時期，就著重在渠道價值上下功夫。

第一，把客戶抓得牢，抓的多，價值就凸顯出來了。利用自己與客戶在地域、距離、文化、思維模式上的天然親近關(guān)系，下大力氣服務(wù)客戶，不把客戶僅僅看成賺錢的對象，也不把生意看成是賺錢的過程，而是緊緊圍繞客戶的利益為客戶服務(wù)，贏得客戶的心，渠道價值就會水到渠成。

第二，以在客戶中做出口碑為核心。代理商服務(wù)的區(qū)域通常比較狹小，口碑對代理商尤為重要。在狹小的地域內(nèi)，口碑傳播的速度很快，好口碑為代理商帶來源源不斷的生意，壞口碑就是堵死代理商生路的墻。

第三，擴大生意渠道。很多代理商僅憑老關(guān)系做業(yè)務(wù)，生意渠道相對狹窄。其實即使在相對狹小的區(qū)域內(nèi)，也有代理商不知道的生意機會。最近就有主動接洽我刊的代理商，要求從我刊購買求購信息。在短暫的磨合期內(nèi)，就成功銷售出了設(shè)備，于是又主動要求延續(xù)合作關(guān)系。這說明代理商可挖掘的空間是存在的。

第四，代理商也可利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳。過去代理商總覺得自己是代理商，沒必要在網(wǎng)絡(luò)上投入，因為網(wǎng)絡(luò)是沒有界限的；然而大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)營銷投入可能存在著浪費，但不花錢和少花錢的方式還是可以的，比如在當(dāng)?shù)氐男侣劸W(wǎng)站上宣傳投入就不會太大，另外通過博客或輕博，無需投入，就可以見效。利用博客或輕博以案例分享為主，展現(xiàn)你服務(wù)的內(nèi)容、方式、解決方案等，圖文并茂，加強說服力。

5.外資機床企業(yè)要采取怎樣的應(yīng)對策略？

從2001年起進入中國的外資機床企業(yè)越來越多了。其實這也不奇怪，中國制造業(yè)對機床的需求是吸引外資企業(yè)的根本原因；同時，外資企業(yè)也為中國的制造業(yè)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

目前中國機床市場的現(xiàn)狀，對部分機床企業(yè)，包括功能部件及刀具企業(yè)，也在不同程度上造成了一定的影響。那么，外資企業(yè)該如何應(yīng)對這次的經(jīng)濟危機呢？

首先，外資企業(yè)一定要堅持自身的高端性。

中國機床市場與外資企業(yè)互補的地方，正是外資企業(yè)提供的高端產(chǎn)品與中國對精密設(shè)備的需求之間的正關(guān)系上。

2008年之后，在華的外資企業(yè)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，即外資機床企業(yè)開始在中國生產(chǎn)相對低檔的機床設(shè)備，這樣做對外資企業(yè)有兩點好處，其一是讓一些買不起進口機床的用戶提前接觸到大品牌機床；其二是用相對低端的機床來占據(jù)更大的市場份額，并同時與中國企業(yè)展開競爭，可謂一舉兩得。然而這樣做也帶來兩個方面的壞處：一是破壞了品牌的美譽度；二是會引起中國本土企業(yè)的反感。

所以我們建議外資企業(yè)要堅守品牌的高端化，樹立良好的市場形象，才能長期贏得市場的尊重和依賴！以我們的觀察，在未來三到五年內(nèi)，外資企業(yè)的獨特性將會與中國市場的高端需求相得益彰。

第二，擴大在中國本土生產(chǎn)的產(chǎn)品比例。

中國政府希望外資企業(yè)向中國轉(zhuǎn)移部分技術(shù)，其實這種愿望可以理解，但卻使部分外企感到緊張。站在更大的范圍來看，這并不會損壞外資企業(yè)的利益，因為外資企業(yè)的長處就是研發(fā)能力。雖然把部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)到中國，長期看會使中國在技術(shù)方面獲益，但只要外企保持技術(shù)研發(fā)速度的優(yōu)勢，最終就會保持市場的領(lǐng)先地位。

本地化生產(chǎn)為外企帶來的好處這里就不贅述了，大家都知道。

中國機床市場前景長期看好，需要在這片土地上深深地扎根，才會有利于長久的發(fā)展。

第三，外資企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視中國本土化的人才培養(yǎng)和使用。

許多外資企業(yè)駐中國地區(qū)生產(chǎn)及銷售的高層管理人員，仍由總部派遣。而他們對中國市場的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及中國的本土人才，所以，將駐中國的管理層本土化，是當(dāng)前應(yīng)對經(jīng)濟危機必不可少的一步棋。

第四，順應(yīng)本土發(fā)展趨勢。中國有其自身的發(fā)展特點，這些特點有可能是在世界其他地方所少見的。

比如：

（1）人才代溝之間差別涇渭分明。60后、70后、80后、90后是中國比較熱門的話題，社會之所以對這個話題有廣泛的關(guān)注度，說明這個問題在社會生活中已經(jīng)無法回避了。作為中國人的一份子，我們也明確地感覺到，中國人從上世紀(jì)80年代初的改革開始，隨著經(jīng)濟生活、文化觀念與世界融合的變化加快，代際之間的價值觀正在發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)在選用及使用人才上，仍沿用過去的一套制度，就會顯露出層出不窮的問題來。本土的一些企業(yè)在適應(yīng)這種變化上，表現(xiàn)出了一定的彈性。

其實，凡是在中國這片土地上經(jīng)營的企業(yè)，都無法回避這一問題，只有適應(yīng)變化，利用變化，甚至掌控變化，才不會在變化中迷失。

（2）互聯(lián)網(wǎng)對社會的沖擊和影響。中國到目前為止，仍處于發(fā)展中國家地位，很多方面都還比較落后，但有些方面卻又成長迅速，甚至成為世界領(lǐng)先的國家，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用就是一例。

通過中、美、日三國的2011年互聯(lián)網(wǎng)的一組數(shù)據(jù)可以說明問題：從表1三個方面的數(shù)字可以看出，中國互聯(lián)網(wǎng)人口居首，比美國多出2倍多，比日本高出4倍，考慮到中國的人口基數(shù)及互聯(lián)網(wǎng)普及率遠(yuǎn)低于美國和日本，未來中國的互聯(lián)網(wǎng)人口還將有大幅提升空間；在網(wǎng)購人口方面，雖然占互聯(lián)網(wǎng)人口的比例中國低于美國，但絕對數(shù)量已經(jīng)當(dāng)仁不讓地位居位首。

研究中國的互聯(lián)網(wǎng)趨勢，運用互聯(lián)網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)的程度在未來可能是改寫行業(yè)格局的重要因素。目前，已有部分刀具企業(yè)在淘寶上做交易了，未來會不會有機床企業(yè)也到淘寶上開店呢？這個問題留給時間來檢驗吧。

（3）行業(yè)格局變化迅速。中國的工業(yè)底子薄，機床行業(yè)就是典型。底子薄的另一面也意味著發(fā)展空間大，成長的速度可能很快。中國機床行業(yè)，在2001-2011年間，取得了不小的成績，完成了“從不能做到能做”（陳惠仁語）的跨越，未來的10年中國的機床行業(yè)必然會完成“從能做到做得好”的跨越。如果說過去的10年里，中國企業(yè)還無法與跨國企業(yè)形成真正的競爭之勢，那么未來10年，一定有越來越多的中國企業(yè)可以在本土與跨國企業(yè)比肩角力。所以，外資企業(yè)要有這種心理準(zhǔn)備，看清中國機床市場發(fā)展的趨勢，接受競爭對手成長的事實，以合作促發(fā)展，以發(fā)展促提高。

6.臺資機床企業(yè)應(yīng)采取怎樣的應(yīng)對策略？

首先，臺資企業(yè)要緊緊抓住臺灣產(chǎn)品的定位特點——比大陸產(chǎn)品高檔，卻又比歐洲、日本機床產(chǎn)品低一個檔次，這樣的定位有利于臺資企業(yè)開拓大陸市場。

中國目前的發(fā)展階段，呈現(xiàn)出了多元化的市場需求格局，各個檔次的機床設(shè)備都有利基市場；市場需求從高到低，呈現(xiàn)金子塔分布，越往下面，需求量越大。臺資機床產(chǎn)品多數(shù)處于金字塔的下中部，這部分的需求量大，而且適合臺資機床目前的實際水平，這里大陸廠家夠不到，歐、美、日廠家看不上，所以適合臺資企業(yè)大展拳腳；

其次，臺資企業(yè)要大力提升設(shè)備的檔次。目前臺資企業(yè)所處的位置，正好是大陸企業(yè)成長的第一個臺階，大陸企業(yè)在成長過程中首先會沖擊到臺資企業(yè)。所以，回顧前10年里臺資企業(yè)的變化就不難發(fā)現(xiàn)，大部分的臺資企業(yè)日子越來越難過，就是因為與他們競爭的大陸企業(yè)越來越多了。只有那些在技術(shù)水平上迅速提升的企業(yè)，發(fā)展才會穩(wěn)健，比如上銀、友嘉等公司。

有些臺資企業(yè)不思進取，在大陸銷售大型龍門、落地等設(shè)備，硬軌概念至今還作為買點來宣傳，殊不知大陸企業(yè)在這方面早以靜壓導(dǎo)軌為發(fā)展方向了，這樣下去臺資企業(yè)在大型、重型設(shè)備方面會被大陸企業(yè)甩得越來越遠(yuǎn)。

第三、利用好大陸政府給臺資企業(yè)的相關(guān)優(yōu)惠政策，比如ECFA——《海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議》。大陸機床市場至今仍然是全球最大的市場，把握住大陸市場，就把握住了企業(yè)發(fā)展的大勢；另外，臺資企業(yè)開拓大陸市場具有先天的優(yōu)勢，兩岸同根同源，語言相通，文化相同，加之大陸政府的優(yōu)惠政策，會為臺資企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機遇。

第四，臺資企業(yè)應(yīng)放手使用大陸人才，努力吸引大陸人才。由于臺灣先于大陸經(jīng)濟起飛，在市場、管理、國際化等諸多方面領(lǐng)先于大陸，導(dǎo)致臺資企業(yè)的管理層在面對大陸人才時具有極大的優(yōu)越感，進而大部分臺資企業(yè)管理人員瞧不起大陸人才，歧視大陸人才，不信任大陸人才，在企業(yè)中不敢放權(quán)和任用大陸人才，殊不知這恰恰妨礙了臺資企業(yè)的發(fā)展。

第五，運用互聯(lián)網(wǎng)手段擴大銷路。

大陸的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度可謂一日千里，甚至把發(fā)展的觸角延伸到了其他國家及地區(qū)，比如凡客在越南落地，阿里巴巴在臺灣開分公司等等。由于臺灣地域狹小，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展會受到一定的局限，故我們發(fā)現(xiàn)，臺資企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)意識薄弱，在大陸鮮有觸網(wǎng)的臺資企業(yè)，這也是臺資企業(yè)的短板之一。

大陸把利用互聯(lián)網(wǎng)銷售叫做“網(wǎng)絡(luò)營銷”，臺灣則叫做“網(wǎng)路行銷”，臺灣的叫法更加形象，其實互聯(lián)網(wǎng)就是銷售的通路，它與傳統(tǒng)的銷售通路有相通之處，但它的獨特性在于一網(wǎng)通天下，一網(wǎng)全覆蓋，沒有死角，效率高于傳統(tǒng)的通路，成本大大低于傳統(tǒng)通路；另一個特點是，網(wǎng)路通路上，往往是買家發(fā)起采購行為，是買家尋找賣家；第三個特點是互動性，這是傳統(tǒng)通路難以做到的。

第六，放下身段，融入大陸市場。兩岸文化雖然同根同源，但在具體的一些表述里，卻存在著某些差異，比如說，臺灣把機床叫做工具機，把功能部件叫做零組件，把鉆攻中心叫做電腦鑼，很多臺資企業(yè)在大陸設(shè)立公司多年，但在他們的樣本和網(wǎng)站上，頑固地羅列著：工具機、電腦鑼、零組件等臺灣詞匯，而不肯做出些許改變，令大陸買家摸不到頭腦。這雖然不是什么大問題，但在與大陸客戶溝通中，肯定會造成某些不便，甚至使生意告吹。