如果企業(yè)尚未投產(chǎn)，合理設置架構當然容易，但如果一個企業(yè)已經(jīng)存在十幾年，從小規(guī)模到大規(guī)模，從單一品種到多品種，管理從單一職能到多種職責，對架構的要求是完全不同的。一塊白板好寫最新最美的圖畫，如果人家涂抹了各種顏色之后想重新畫出一幅好畫，實在太難——架構重組大概與此類似。

事上無難事，只怕有心人。經(jīng)過五天的辯論、反復征求意見，組織架構重組方案基本達成一致意見。扁平化沒問題，職責清晰化沒問題，就是權力削弱有問題。權力大小如何知？不看職能多少，不問責任大小，就看職務名稱大小。私營企業(yè)看重那個職務干什么？如果恢復文革前的叫法，一個學生班的班長也叫班主席，一個部門頭兒也叫主席，是不是權力就大了？可見在官本位盛行的國度，私營企業(yè)也不能免俗。

苦口婆心終于取消了名不副實的副總經(jīng)理稱呼，總經(jīng)理下面一律稱經(jīng)理，總算取得了一致意見。但在確定生產(chǎn)管理部職能時，新的問題又產(chǎn)生了。生產(chǎn)管理部必須負責公司各生產(chǎn)廠的訂單統(tǒng)籌安排，由生產(chǎn)管理部向各廠發(fā)出生產(chǎn)指令，向采購部發(fā)出采購計劃，向物控部發(fā)出物料收貨計劃——實質上，這幾項工作是一張表單傳給不同職能部門。這本來就是正常并且再正常不過的事情?？墒蔷陀袡嗔Υ蟮娜耸空f，這樣不行。生產(chǎn)管理部不能制訂計劃，生產(chǎn)計劃是各廠制訂的，采購計劃是物控部做的，生管部就是跟蹤生產(chǎn)完成情況好壞的。

生管部不訂計劃，請問他又如何監(jiān)督生產(chǎn)計劃的完成？生產(chǎn)計劃從何而來？回答說營銷各部向各廠下訂單，各廠完成就入庫（庫房也在營銷中心）。那這樣豈不是生管部取消也沒影響？可是各廠交期不準?。繛槭裁唇黄诓粶誓?？就是生產(chǎn)廠管理不到位嘛，所以生管部要管理他們各生產(chǎn)廠。

生產(chǎn)廠交期不準是生管部沒有管好的嗎？交期準不準，就看訂單合理不合理！訂單信口開河，或者根本不考慮生產(chǎn)周期，神仙也完成不了任務。生產(chǎn)計劃的本質就是訂單管理，從收集營銷中心的訂單信息，到分析生產(chǎn)能力、生產(chǎn)周期，綜合材料供給情況、設備狀況、人員狀況，甚至外協(xié)配套能力等諸多因素才能做出準確可行的生產(chǎn)訂單排期，最后還要各生產(chǎn)廠確認。這還只是一個訂單確認，后面才能談得上訂單跟蹤。這個跟蹤也絕不僅僅是到生產(chǎn)廠追貨，首先是跟蹤材料到位的準確及時，然后才是跟蹤生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)計劃有無違背生管部的安排，因為生產(chǎn)廠往往容易犯的錯誤就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生產(chǎn)不是他考慮的首要因素。

可是居然有人說，營銷訂單不必經(jīng)過生管部。生管部如果不需要對訂單進行綜合匯總處理，那生管部還有存在的必要嗎？目前訂單交期準時率多少？營銷訂單出貨率是多少？目前庫存是增加了還是減少了？得到的回答居然是交期從來不準時，出貨從來不及時。庫存當然在增加。

在制造業(yè)，第一要務就是制訂準確的生產(chǎn)計劃，然后才是統(tǒng)籌采購、物控、與生產(chǎn)。生管部就是權威，就是核心。同時在自主營銷的企業(yè)，必須以銷定產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售必須密切聯(lián)系、并且還要根據(jù)行業(yè)特點提前四十五天或更合適的提前期定出生產(chǎn)計劃。營銷中心沒有準確的訂單信息，生管部就是瞎子指揮他人走路——瞎說！

可是有人卻說，下生產(chǎn)訂單，要生管部摻和什么？生管部不要管營銷的事，你管好生產(chǎn)交期就好了。

試問一個脫離企業(yè)實際的營銷訂單，且不經(jīng)過生管部的生產(chǎn)訂單，生管部如何能保證按時完成呢？訂單具不具備按時完成的條件，生管部都不知道，他能管好嗎？

生產(chǎn)不管營銷行嗎？當然這里的管不是管制的管，而是說不考慮營銷中心的銷售能力、銷售進度，盲目生產(chǎn)出來了，你賣不出去，企業(yè)何以為繼？雖然企業(yè)實行了內(nèi)部核算，但畢竟還是一個公司。一個企業(yè)的生產(chǎn)訂單沒有統(tǒng)籌安排、沒有系統(tǒng)思考，行嗎？