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消費(fèi)市場低迷，TCL發(fā)力醫(yī)療設(shè)備，開始踏上一條國際消費(fèi)電子巨頭曾走過的自我拯救之路

原GE醫(yī)療事業(yè)部大中華區(qū)總裁陳治從GE離職時，已經(jīng)55歲，他聲稱自己準(zhǔn)備“退休”了。但他的老同事們很快發(fā)現(xiàn)，離開GE的陳治，正在成為潛在的競爭對手。陳治先是自己創(chuàng)業(yè)，成立了世康融公司。今年7月，世康融與TCL集團(tuán)合資成立TCL醫(yī)療集團(tuán)，醫(yī)療正式以子公司的形式存在于集團(tuán)內(nèi)部，出任董事長的正是陳治。TCL醫(yī)療的主打產(chǎn)品將是大型醫(yī)療影像診斷產(chǎn)品。從此，醫(yī)療影像器械行業(yè)三巨頭GE、飛利浦和西門子(俗稱“GPS”)被定為TCL醫(yī)療追趕的對象。

一個陳治并不足懼，但輔佐陳治的是同樣來自GE的胡海(TCL醫(yī)療總裁)，再加上那個在國際化道路上“死過一回”的李東生，問題就復(fù)雜了。要知道，GE、飛利浦和西門子、NEC等巨頭有一個共同特點(diǎn)，就是它們均崛起于傳統(tǒng)家電行業(yè)。現(xiàn)在走進(jìn)國美蘇寧的電器賣場，西門子的電冰箱、飛利浦的音響，依然受到部分中國消費(fèi)者追捧。李東生顯然是想在中國市場復(fù)制這一路徑。

這當(dāng)然是一個艱巨的任務(wù)。八年前，李東生的TCL因兩次著名的海外收購而險(xiǎn)些成為中國民營企業(yè)國際化的“先烈”。這一次，李東生的TCL醫(yī)療將與“GPS”在中國本土對陣，他的新冒險(xiǎn)究竟意欲何為?

從零開始

作為國內(nèi)最大的消費(fèi)電子集團(tuán)之一，2011年TCL集團(tuán)銷售額近600億元，但是仍無法擺脫利潤微薄的困境。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢整體處于下滑曲線時，家電制造業(yè)亦不能獨(dú)善其身，其全行業(yè)的微利狀況截至目前并未有明顯改善。以國內(nèi)家電集團(tuán)旗下上市公司的2012年上半年數(shù)據(jù)為例，幾家主要電子制造企業(yè)的凈利潤率分別是：TCL0.95，長虹0.63，廈華0.65，康佳0.16。這其中，TCL上半年銷售額357億元，凈利潤才區(qū)區(qū)2.8億元。

這種困境的出現(xiàn)帶有一定的必然性，消費(fèi)電子的特點(diǎn)是規(guī)模大，受上下游影響大，原材料價(jià)格的波動、消費(fèi)者對價(jià)格的波動需求都會影響利潤變化。

與之相反，高科技的大型醫(yī)療設(shè)備因其有較高的技術(shù)附加值，可以獲得高毛利。這使得銅、鐵、稀土等價(jià)格波動反映到大型影像器械上已是微乎其微。因此，增加一部分利潤更高、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性更強(qiáng)、受原材料和市場波動更小的產(chǎn)品，成為TCL集團(tuán)整個布局的考慮。

在所有可能進(jìn)入的“藍(lán)海”中，醫(yī)療行業(yè)一直是李東生的關(guān)注重點(diǎn)，他很多年前就開始關(guān)注醫(yī)療，“醫(yī)療電子領(lǐng)域高速增長且投資回報(bào)率較高，而且醫(yī)療電子領(lǐng)域與TCL多媒體產(chǎn)業(yè)具有一定的關(guān)聯(lián)性。TCL可依托其顯示技術(shù)方面的強(qiáng)大優(yōu)勢進(jìn)入醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)，并將現(xiàn)有資源進(jìn)一步擴(kuò)大，把醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)打造成TCL新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。”在談到進(jìn)入醫(yī)療的思路時，李東生曾經(jīng)對媒體表示。

2009年，李東生真的出手了。TCL出資5231萬元，收購北京國藥恒瑞美聯(lián)公司(以下簡稱“恒瑞美聯(lián)”)，占股51.8%。在這個當(dāng)口，李東生找到了郁郁不得志的胡海，他需要一位有跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)的人來操盤。

彼時，李東生給胡海下了幾個任務(wù)：調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整理念、調(diào)整文化、調(diào)整人事。僅以人事為例，胡海接盤時，恒瑞美聯(lián)的80名員工，在三年過后僅留下了20名，而整個TCL醫(yī)療板塊已經(jīng)發(fā)展到160名員工，可謂一次“大換血”。此外，過去兩年多時間，胡海帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一共推出了5款產(chǎn)品，這讓很多業(yè)內(nèi)人士感到驚詫。

但是，在一家沒有醫(yī)療行業(yè)背景的公司從零開始，胡海有時也感覺到很吃力，“原先是一個私人創(chuàng)立的公司，后來又引入了風(fēng)投，然后由于經(jīng)營的問題，又引入了國藥，成了私營和國營的混合體，理念和戰(zhàn)略方向已經(jīng)有點(diǎn)亂了。”

在GE時，陳治是胡海的上級，兩人配合有十年之久，離開GE后也經(jīng)常聯(lián)系。彼時陳治也在創(chuàng)業(yè)，倆人都很懷念過去并肩戰(zhàn)斗的感覺，陳治有意邀請胡海加盟，但聽說胡海正在做的事后，陳治說：“你不來，我可以去。”

在胡的穿針引線下，李東生和陳治見過4次面，第一次在深圳總部。陳治有備而來。彼時，他已經(jīng)與一家PE―浩然資本達(dá)成默契，成立了世康融醫(yī)療投資平臺。浩然資本合伙人王泓清為陳治老友，在陳治創(chuàng)業(yè)后，這家基金開始從資金層面來幫助他實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)構(gòu)建的夢想。短短兩年時間，他們看了100多個項(xiàng)目，從中去篩選具有市場潛力和提升能力的企業(yè)。

于是，陳治關(guān)于醫(yī)療設(shè)備的發(fā)展愿景和李東生關(guān)于TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景有了交集，陳治隨即拋出了合資的想法。李東生當(dāng)場拍板同意。在隨后的3次談話中，雙方敲定了股權(quán)比例、投資額度、戰(zhàn)略方向等。

陳治接受李東生的邀約，蓋因他覺得自己尚有讓醫(yī)療服務(wù)在中國普及化的心結(jié)，而TCL李東生給了他機(jī)會。早在GE時，身為中國區(qū)CEO的他就曾對GE全球CEO伊梅爾特講：“不要談我要什么，不要什么，最簡單的就是如果你認(rèn)為中國會變成第二大市場，那么第一大市場有的基礎(chǔ)設(shè)施在第二大市場必須有。”GE加大對華投入，到2011年，國內(nèi)醫(yī)療影像設(shè)備的市場規(guī)模達(dá)220億元，幾乎全為“GPS”壟斷。

但中國基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的薄弱仍留下了足夠多的機(jī)會。浩然資本就發(fā)現(xiàn)，在中國，最好的醫(yī)療設(shè)備都在三甲醫(yī)院。但在數(shù)量更多的二級醫(yī)院，那些不算先進(jìn)但依舊廣泛應(yīng)用的設(shè)備也可以讓更多的人受益。“比如飛利浦、西門子、東芝，它們都在研發(fā)第五代、第六代醫(yī)療器械。但在國內(nèi)，你能做到一個第三代、第四代的醫(yī)療器械，也是非常好非常高端的技術(shù)。引入國內(nèi)也會有很多人受益。”浩然資本創(chuàng)始合伙人王泓清打比方說，iPhone5來了，人們就立刻要把iPhone4扔掉嗎?

而李東生拉陳治入伙是看中陳在美國有著廣泛的人脈，對于技術(shù)的市場前景有著最為敏銳的判斷;同時，世康融背后的浩然資本，三位創(chuàng)始合伙人王泓清、劉揚(yáng)聲、艾茗森分別有著凱雷、瑞德和高盛的工作背景，這將為TCL醫(yī)療作為獨(dú)立的板塊謀求登陸資本市場等一系列操作帶來便利。

事實(shí)上，李東生、陳治、胡海等人已經(jīng)勾畫好了TCL醫(yī)療的上市之路。“(關(guān)于上市)集團(tuán)并沒有給一個明確的目標(biāo)，對于我個人來說，我們希望越快越好，我們希望在五年左右能上市最好，按照計(jì)劃五年后銷售額20億元。”胡海表示。

胡海的這個目標(biāo)并不保守，這意味著年復(fù)合增長率在200%―300%之間。即便如此，20億元的規(guī)模如果和邁瑞2011年相比，僅為其三分之一;與GE醫(yī)療中國區(qū)業(yè)務(wù)相比，尚不足三分之一。不過，這對于一家草創(chuàng)公司來說相當(dāng)不易。

險(xiǎn)中求生

李東生曾經(jīng)向胡海詢問，為什么跨國醫(yī)療巨頭會取得成功。胡海將資金投入規(guī)模歸為重要因素。然后是技術(shù)和研發(fā)能力，以及在此基礎(chǔ)上積淀的人才隊(duì)伍和品牌影響力。

但胡海認(rèn)為，像TCL這樣的國內(nèi)企業(yè)并非沒有機(jī)會。首先，TCL旗下的企業(yè)很多都做了股改，不管用股權(quán)還是期權(quán)的方式，能夠讓員工享受到期權(quán)、股權(quán)，來和公司共同分享成果，“這點(diǎn)在外企不可能，在外企這是打好這份工，該有的待遇我都會給。多余的事情和你沒關(guān)系。”

胡海對本刊表示，TCL的支持主要體現(xiàn)在資金方面，集團(tuán)方面的架構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)、人才都是基于原先多媒體業(yè)務(wù)的情況下培養(yǎng)起來的，這是完全不同的兩個行業(yè)，醫(yī)療板塊和集團(tuán)的交流并不多。主要是財(cái)務(wù)和人力資源方面的交流。剩下的業(yè)務(wù)人才，都是胡海自己組建，集團(tuán)并不插手。業(yè)務(wù)方面也并不插手。這亦符合李東生的一貫風(fēng)格。

此外，在進(jìn)入到渠道時，TCL品牌對醫(yī)療業(yè)務(wù)是有幫助的。“醫(yī)療市場對品牌敏感度極高，第一，通常醫(yī)療設(shè)備使用周期很長，壽命都5―10年，對于廠家品牌的穩(wěn)定度要求，需要大廠家、大品牌。我們90%以上是公立醫(yī)院，帶有政府采購的性質(zhì)，換句話說不是自己的錢，很多決策上面更趨于求穩(wěn)。”

但與跨國巨頭相比，最大的短板還是來自技術(shù)。“我們在資金方面沒有劣勢，不擔(dān)心資源不夠用;人才團(tuán)隊(duì)，雖然不能說和大公司抗衡，但相差不遠(yuǎn)(胡海與陳治都有不少人脈資源儲備);品牌方面是需要時間來沉淀;最困擾我們的是技術(shù)，完全使用低價(jià)策略不行，我們哪怕做得再便宜，也是惡性競爭。”胡海說。

TCL醫(yī)療的對策是，要找到可以和GPS在同一起跑線競爭的東西，胡海的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)在市場上發(fā)現(xiàn)，一個研發(fā)型企業(yè)研發(fā)了彩超產(chǎn)品，正在找投資，“我當(dāng)時去看了以后，眼前一亮，他的技術(shù)和目前的技術(shù)都不一樣，雖然還不是很完善，但是生命力可以看到。”胡了解到，這個產(chǎn)品在亞洲賣過，一共賣了三四十臺，TCL醫(yī)療接過來賣，一年后銷量翻倍。

熟悉跨國公司決策流程的陳治和胡海知道，這樣的公司不會在GPS的視野之內(nèi)，“一個技術(shù)有發(fā)展周期，‘GPS’不缺錢，他們永遠(yuǎn)在技術(shù)馬上成形的時候進(jìn)入，這時候技術(shù)會非常貴，但他們不在乎貴，只要你有價(jià)值我都會買過來。他們不會在不太成熟的時候進(jìn)入，他們愿意等待。而我們要敢于冒險(xiǎn)。”而這種冒險(xiǎn)決策恰恰是跨國巨頭不鼓勵的。

胡海至今記得，某年自己在TCL述職時發(fā)生的“唇戰(zhàn)群儒”事件，“我說如果你要我10個都判斷對，那么我沒有這個本事，我也不相信存在這種本事。不能因?yàn)槲乙淮闻袛噱e了，就不讓我繼續(xù)了，否則這個活就沒人干了。”敢于冒險(xiǎn)這一點(diǎn)，也正是李東生的風(fēng)格。只是這一次，醫(yī)療行業(yè)真的可以成為TCL的新藍(lán)海嗎?2010年4月，當(dāng)TCL的醫(yī)療事業(yè)部第一次在深圳醫(yī)療器械展上設(shè)立展臺時，引來了眾多好奇的目光，大家的一致反應(yīng)是“哇塞，TCL也做醫(yī)療了”?，F(xiàn)在，“時隔兩年，TCL現(xiàn)在再去拜見各大醫(yī)院和政府機(jī)關(guān)，已經(jīng)不會吃閉門羹。”