催貨是有學(xué)問的
文:劉寶紅2021年第三期
導(dǎo)語:計(jì)劃的先天不足,需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。趕工加急就是常見的彌補(bǔ)措施。沒人喜歡催貨,但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行不可避免的一部分。極端情況是行業(yè)性產(chǎn)能短缺,比如2016年后半年以來,關(guān)鍵元器件大面積短缺,上至老總,下至采購員,都在催貨,連一些百億級的大公司也不例外:我們?nèi)ピL問那些公司,發(fā)現(xiàn)他們的供應(yīng)鏈的老總經(jīng)常不在。
計(jì)劃的先天不足,需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。趕工加急就是常見的彌補(bǔ)措施。沒人喜歡催貨,但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行不可避免的一部分。極端情況是行業(yè)性產(chǎn)能短缺,比如2016年后半年以來,關(guān)鍵元器件大面積短缺,上至老總,下至采購員,都在催貨,連一些百億級的大公司也不例外:我們?nèi)ピL問那些公司,發(fā)現(xiàn)他們的供應(yīng)鏈的老總經(jīng)常不在。問干什么去了,答曰:到供應(yīng)商那里催貨了——根據(jù)催貨者的頭銜,供應(yīng)商決定分配產(chǎn)能;為了不能輸在起跑線上,那就派老總催貨。本文摘自《供應(yīng)鏈的三道防線:需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》,劉寶紅、趙玲著。
隨便抓住一幫供應(yīng)鏈職業(yè)人,問催不催貨,答案都是催;問花了多少時間在催貨,答案都是很多。那你們有沒有催貨流程?催貨這么簡單的事兒,還要有流程?——是的,自上而下、從前到后,那么多的員工花了那么多的資源來催貨,你當(dāng)然得有催貨流程;否則,就容易陷入混亂,在一團(tuán)亂麻中浪費(fèi)了大量資源。
以飛利浦公司的一個實(shí)際催貨案例為例,公司每一條線都代表一個Email,從客服到供應(yīng)鏈到生產(chǎn)車間,從質(zhì)量到工藝到產(chǎn)品管理,銷售與客戶管理自然也在其中,你看有多少Email在“飛舞”。從計(jì)劃到執(zhí)行,從基層到中層,從中層到高層,同樣一件催貨的事,你看有多少人在參與其中。這樣的結(jié)果是10%的時間在干活,90%的時間在寫Email、總結(jié)和匯報,資源浪費(fèi)、效率之低下就可想而知了。
你當(dāng)然不想跟這案例中一樣,混亂地跟沒頭蒼蠅一樣;你得正視催貨,按照不同的緊急程度,設(shè)立相應(yīng)的流程,盡量避免重復(fù)勞動和減輕混亂。比如有個大型跨國制造企業(yè),每年銷售額有幾十億美金,客戶遍及全球各地。他們按照不同的緊急程度,由不同的人按照相應(yīng)的流程來催貨。
第一優(yōu)先級:停機(jī)待料十萬火急
這是優(yōu)先級最高的催貨。比如客戶的生產(chǎn)線停產(chǎn)待料,或者即將停產(chǎn)待料,客戶的損失或潛在損失重大,由計(jì)劃部門的一個小組專門負(fù)責(zé)催貨。該小組包括一個經(jīng)理和幾個全職員工,每周7天,每天24小時待命。一旦接到催貨要求,就馬上進(jìn)行全球庫存分析,征調(diào)相應(yīng)的庫存,以最快的空運(yùn)方式發(fā)送給客戶;如果全球各地都沒有庫存,那就到生產(chǎn)線上,從正在造的產(chǎn)品上卸下來需要的零部件;如果生產(chǎn)線上沒有,那就驅(qū)動采購來向供應(yīng)商催貨。供應(yīng)商接到催貨指令,必須在4個小時內(nèi)確認(rèn)交期。這是級別最高的催貨流程,主要靠電話實(shí)時溝通,Email輔助,并且有成套的申訴機(jī)制。比如生產(chǎn)線多長時間內(nèi)不響應(yīng),就升級到產(chǎn)線經(jīng)理、總監(jiān)、副總;采購員多長時間不回復(fù),就升級到采購經(jīng)理、總監(jiān)直至副總。
第二優(yōu)先級:客戶訂單不能滿足
這適用于客戶的訂單已經(jīng)接到,錄入ERP系統(tǒng)了,現(xiàn)有交期沒法滿足客戶需求,不過客戶還沒有到停機(jī)待料階段。此類催料一般由客戶服務(wù)部門傳入,這個制造商的計(jì)劃部門設(shè)定另一個小組,專門負(fù)責(zé)全球物料的分配,并驅(qū)動供應(yīng)鏈來盡快響應(yīng)。這個小組和上面的停機(jī)待料小組一道,是計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的延伸。整個計(jì)劃職能的目標(biāo)是這樣分解的:計(jì)劃員通過設(shè)置合理的需求預(yù)測、安全庫存,成功滿足95%的需求;剩下的5%呢,則由這兩個催貨小組通過執(zhí)行來彌補(bǔ)。而這5%的需求中,大概有0.5%屬于停機(jī)待料,由全天候執(zhí)勤的急單小組負(fù)責(zé);剩下的需求呢,由另一個小組按照正常催貨流程來處理。
第三優(yōu)先級:計(jì)劃參數(shù)不能滿足
這適用于供應(yīng)沒法滿足需求預(yù)測、安全庫存等計(jì)劃參數(shù),但還沒有影響到實(shí)際的客戶訂單,由計(jì)劃員來主導(dǎo)催貨,是計(jì)劃員日常工作的一部分。供需不匹配,ERP系統(tǒng)會自動產(chǎn)生催貨指令,通過電子商務(wù)平臺傳遞給供應(yīng)商;供應(yīng)商沒法滿足,就作為例外上了采購員的工作清單,引起采購員的注意。問題得不到及時解決,就沿著采購員、采購經(jīng)理、總監(jiān)等路線升級。需要注意的是,這個企業(yè)的計(jì)劃員專注需求預(yù)測、安全庫存的設(shè)置,著眼幾個星期外的需求,讓采購和供應(yīng)商能夠滿足總體計(jì)劃,以預(yù)先解決95%的問題。停機(jī)待料、客戶催料旨在解決今天和未來幾天的問題,需要大量精力催貨,計(jì)劃員基本不介入。這樣做的目的呢,就是為避免計(jì)劃員經(jīng)常性地陷入執(zhí)行模式,導(dǎo)致沒有充分的時間來做計(jì)劃。
上述三種情況優(yōu)先級不同,催貨的緊急度不同,但在流程上有共性:
(1)定義清晰的優(yōu)先級。一旦陷入短缺狀態(tài),每個人都認(rèn)為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級,有利于降低執(zhí)行過程中的溝通成本和減少由此產(chǎn)生的混亂。
(2)單一責(zé)任人。從客服到計(jì)劃到采購,每個產(chǎn)品在每個環(huán)節(jié)都有唯一的責(zé)任人負(fù)責(zé);當(dāng)一線沒法解決時,就升級到管理層。
(3)清晰的申訴路線。催貨是打破正常的流程,通過獲取更高的關(guān)注來解決問題。一旦得不到需要的關(guān)注,就得通過組織措施——申訴來應(yīng)對。
催貨本身是充滿不確定性。這個案例企業(yè)劃分優(yōu)先級,針對不同優(yōu)先級制定流程的做法,其好處是以簡單對復(fù)雜,通過結(jié)構(gòu)化的流程給整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)注入一定的確定性,避免習(xí)慣性地陷入混亂。比如你不能讓銷售、客服和計(jì)劃都催生產(chǎn)線,那樣的話人人都說自己的需求急,生產(chǎn)線就亂了套。你也不能讓人人都來聯(lián)系供應(yīng)商,那會讓供應(yīng)商陷入無所適從的境地。同樣,銷售不能一催貨就發(fā)Email給采購的總監(jiān)或副總——這些人位高權(quán)重,當(dāng)然能夠很有效地驅(qū)動供應(yīng)商,但他們不了解操作層面的細(xì)節(jié),往往解決了一些問題的同時,制造了更多的問題。而作為中高層管理,你也不能看到這些Email就一頭扎進(jìn)去,做部下的部下的事,陷入執(zhí)行模式,因?yàn)槟氵€有更重要的全局工作去做。
在一個良性運(yùn)作的供應(yīng)鏈環(huán)境里,催貨是執(zhí)行任務(wù)的一部分。就如這個案例公司,按照目標(biāo)設(shè)計(jì),95%的需求由供應(yīng)鏈的第一、第二道防線滿足(需求預(yù)測、庫存計(jì)劃),按部就班由流程和系統(tǒng)驅(qū)動組織;其余的5%由供應(yīng)鏈的第三道防線滿足(催貨加急),由組織驅(qū)動流程和系統(tǒng)(否則太慢)。但是,在那些惡性循環(huán)的企業(yè),催貨則更多的是源自計(jì)劃不到位,或者不作為,不可不察。特別是那些“執(zhí)行導(dǎo)向”的企業(yè),“救火”文化盛行,沉浸在催貨帶來的成就感中,則要更加小心了。
注:劉寶紅,供應(yīng)鏈管理暢銷書作者,“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人,美國亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理:高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理:一個實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理:實(shí)踐者的專家之路》。十多年來,他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理,經(jīng)常往返于中美之間,培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才,幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他,可電郵bob.liu@scm- blog.com,或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。
中傳動網(wǎng)版權(quán)與免責(zé)聲明:
凡本網(wǎng)注明[來源:中國傳動網(wǎng)]的所有文字、圖片、音視和視頻文件,版權(quán)均為中國傳動網(wǎng)(m.u63ivq3.com)獨(dú)家所有。如需轉(zhuǎn)載請與0755-82949061聯(lián)系。任何媒體、網(wǎng)站或個人轉(zhuǎn)載使用時須注明來源“中國傳動網(wǎng)”,違反者本網(wǎng)將追究其法律責(zé)任。
本網(wǎng)轉(zhuǎn)載并注明其他來源的稿件,均來自互聯(lián)網(wǎng)或業(yè)內(nèi)投稿人士,版權(quán)屬于原版權(quán)人。轉(zhuǎn)載請保留稿件來源及作者,禁止擅自篡改,違者自負(fù)版權(quán)法律責(zé)任。
如涉及作品內(nèi)容、版權(quán)等問題,請?jiān)谧髌钒l(fā)表之日起一周內(nèi)與本網(wǎng)聯(lián)系,否則視為放棄相關(guān)權(quán)利。
關(guān)注伺服與運(yùn)動控制公眾號獲取更多資訊
關(guān)注直驅(qū)與傳動公眾號獲取更多資訊
關(guān)注中國傳動網(wǎng)公眾號獲取更多資訊
掃碼關(guān)注小程序
時刻關(guān)注行業(yè)動態(tài)
- 5資訊
填寫郵件地址,訂閱更多資訊:
撥打電話咨詢:13751143319 余女士
郵箱:chuandong@chuandong.cn
- 運(yùn)動控制
- 伺服系統(tǒng)
- 機(jī)器視覺
- 機(jī)械傳動
- 編碼器
- 直驅(qū)系統(tǒng)
- 工業(yè)電源
- 電力電子
- 工業(yè)互聯(lián)
- 高壓變頻器
- 中低壓變頻器
- 傳感器
- 人機(jī)界面
- PLC
- 電氣聯(lián)接
- 工業(yè)機(jī)器人
- 低壓電器
- 機(jī)柜