計(jì)劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。趕工加急就是常見的彌補(bǔ)措施。沒人喜歡催貨，但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行不可避免的一部分。極端情況是行業(yè)性產(chǎn)能短缺，比如2016年后半年以來，關(guān)鍵元器件大面積短缺，上至老總，下至采購員，都在催貨，連一些百億級的大公司也不例外：我們?nèi)ピL問那些公司，發(fā)現(xiàn)他們的供應(yīng)鏈的老總經(jīng)常不在。問干什么去了，答曰：到供應(yīng)商那里催貨了——根據(jù)催貨者的頭銜，供應(yīng)商決定分配產(chǎn)能;為了不能輸在起跑線上，那就派老總催貨。本文摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

　　隨便抓住一幫供應(yīng)鏈職業(yè)人，問催不催貨，答案都是催;問花了多少時間在催貨，答案都是很多。那你們有沒有催貨流程?催貨這么簡單的事兒，還要有流程?——是的，自上而下、從前到后，那么多的員工花了那么多的資源來催貨，你當(dāng)然得有催貨流程;否則，就容易陷入混亂，在一團(tuán)亂麻中浪費(fèi)了大量資源。

　　以飛利浦公司的一個實(shí)際催貨案例為例，公司每一條線都代表一個Email，從客服到供應(yīng)鏈到生產(chǎn)車間，從質(zhì)量到工藝到產(chǎn)品管理，銷售與客戶管理自然也在其中，你看有多少Email在“飛舞”。從計(jì)劃到執(zhí)行，從基層到中層，從中層到高層，同樣一件催貨的事，你看有多少人在參與其中。這樣的結(jié)果是10%的時間在干活，90%的時間在寫Email、總結(jié)和匯報，資源浪費(fèi)、效率之低下就可想而知了。

　　你當(dāng)然不想跟這案例中一樣，混亂地跟沒頭蒼蠅一樣;你得正視催貨，按照不同的緊急程度，設(shè)立相應(yīng)的流程，盡量避免重復(fù)勞動和減輕混亂。比如有個大型跨國制造企業(yè)，每年銷售額有幾十億美金，客戶遍及全球各地。他們按照不同的緊急程度，由不同的人按照相應(yīng)的流程來催貨。

　　第一優(yōu)先級：停機(jī)待料十萬火急

　　這是優(yōu)先級最高的催貨。比如客戶的生產(chǎn)線停產(chǎn)待料，或者即將停產(chǎn)待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計(jì)劃部門的一個小組專門負(fù)責(zé)催貨。該小組包括一個經(jīng)理和幾個全職員工，每周7天，每天24小時待命。一旦接到催貨要求，就馬上進(jìn)行全球庫存分析，征調(diào)相應(yīng)的庫存，以最快的空運(yùn)方式發(fā)送給客戶;如果全球各地都沒有庫存，那就到生產(chǎn)線上，從正在造的產(chǎn)品上卸下來需要的零部件;如果生產(chǎn)線上沒有，那就驅(qū)動采購來向供應(yīng)商催貨。供應(yīng)商接到催貨指令，必須在4個小時內(nèi)確認(rèn)交期。這是級別最高的催貨流程，主要靠電話實(shí)時溝通，Email輔助，并且有成套的申訴機(jī)制。比如生產(chǎn)線多長時間內(nèi)不響應(yīng)，就升級到產(chǎn)線經(jīng)理、總監(jiān)、副總;采購員多長時間不回復(fù)，就升級到采購經(jīng)理、總監(jiān)直至副總。

　　第二優(yōu)先級：客戶訂單不能滿足

　　這適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了，現(xiàn)有交期沒法滿足客戶需求，不過客戶還沒有到停機(jī)待料階段。此類催料一般由客戶服務(wù)部門傳入，這個制造商的計(jì)劃部門設(shè)定另一個小組，專門負(fù)責(zé)全球物料的分配，并驅(qū)動供應(yīng)鏈來盡快響應(yīng)。這個小組和上面的停機(jī)待料小組一道，是計(jì)劃團(tuán)隊(duì)的延伸。整個計(jì)劃職能的目標(biāo)是這樣分解的：計(jì)劃員通過設(shè)置合理的需求預(yù)測、安全庫存，成功滿足95%的需求;剩下的5%呢，則由這兩個催貨小組通過執(zhí)行來彌補(bǔ)。而這5%的需求中，大概有0.5%屬于停機(jī)待料，由全天候執(zhí)勤的急單小組負(fù)責(zé);剩下的需求呢，由另一個小組按照正常催貨流程來處理。

　　第三優(yōu)先級：計(jì)劃參數(shù)不能滿足

　　這適用于供應(yīng)沒法滿足需求預(yù)測、安全庫存等計(jì)劃參數(shù)，但還沒有影響到實(shí)際的客戶訂單，由計(jì)劃員來主導(dǎo)催貨，是計(jì)劃員日常工作的一部分。供需不匹配，ERP系統(tǒng)會自動產(chǎn)生催貨指令，通過電子商務(wù)平臺傳遞給供應(yīng)商;供應(yīng)商沒法滿足，就作為例外上了采購員的工作清單，引起采購員的注意。問題得不到及時解決，就沿著采購員、采購經(jīng)理、總監(jiān)等路線升級。需要注意的是，這個企業(yè)的計(jì)劃員專注需求預(yù)測、安全庫存的設(shè)置，著眼幾個星期外的需求，讓采購和供應(yīng)商能夠滿足總體計(jì)劃，以預(yù)先解決95%的問題。停機(jī)待料、客戶催料旨在解決今天和未來幾天的問題，需要大量精力催貨，計(jì)劃員基本不介入。這樣做的目的呢，就是為避免計(jì)劃員經(jīng)常性地陷入執(zhí)行模式，導(dǎo)致沒有充分的時間來做計(jì)劃。

　　上述三種情況優(yōu)先級不同，催貨的緊急度不同，但在流程上有共性：

　　(1)定義清晰的優(yōu)先級。一旦陷入短缺狀態(tài)，每個人都認(rèn)為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級，有利于降低執(zhí)行過程中的溝通成本和減少由此產(chǎn)生的混亂。

　　(2)單一責(zé)任人。從客服到計(jì)劃到采購，每個產(chǎn)品在每個環(huán)節(jié)都有唯一的責(zé)任人負(fù)責(zé);當(dāng)一線沒法解決時，就升級到管理層。

　　(3)清晰的申訴路線。催貨是打破正常的流程，通過獲取更高的關(guān)注來解決問題。一旦得不到需要的關(guān)注，就得通過組織措施——申訴來應(yīng)對。

　　催貨本身是充滿不確定性。這個案例企業(yè)劃分優(yōu)先級，針對不同優(yōu)先級制定流程的做法，其好處是以簡單對復(fù)雜，通過結(jié)構(gòu)化的流程給整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)注入一定的確定性，避免習(xí)慣性地陷入混亂。比如你不能讓銷售、客服和計(jì)劃都催生產(chǎn)線，那樣的話人人都說自己的需求急，生產(chǎn)線就亂了套。你也不能讓人人都來聯(lián)系供應(yīng)商，那會讓供應(yīng)商陷入無所適從的境地。同樣，銷售不能一催貨就發(fā)Email給采購的總監(jiān)或副總——這些人位高權(quán)重，當(dāng)然能夠很有效地驅(qū)動供應(yīng)商，但他們不了解操作層面的細(xì)節(jié)，往往解決了一些問題的同時，制造了更多的問題。而作為中高層管理，你也不能看到這些Email就一頭扎進(jìn)去，做部下的部下的事，陷入執(zhí)行模式，因?yàn)槟氵€有更重要的全局工作去做。

　　在一個良性運(yùn)作的供應(yīng)鏈環(huán)境里，催貨是執(zhí)行任務(wù)的一部分。就如這個案例公司，按照目標(biāo)設(shè)計(jì)，95%的需求由供應(yīng)鏈的第一、第二道防線滿足(需求預(yù)測、庫存計(jì)劃)，按部就班由流程和系統(tǒng)驅(qū)動組織;其余的5%由供應(yīng)鏈的第三道防線滿足(催貨加急)，由組織驅(qū)動流程和系統(tǒng)(否則太慢)。但是，在那些惡性循環(huán)的企業(yè)，催貨則更多的是源自計(jì)劃不到位，或者不作為，不可不察。特別是那些“執(zhí)行導(dǎo)向”的企業(yè)，“救火”文化盛行，沉浸在催貨帶來的成就感中，則要更加小心了。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實(shí)踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計(jì)劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。