人物簡介 　　陳瑞煜先生畢業(yè)于臺灣清華大學(xué)動力機械研究所，歷任臺灣工研院機械所研究員、力激科技股份有限公司總經(jīng)理，1993年創(chuàng)立泓格科技股份有限公司，擔任總經(jīng)理迄今，研發(fā)生產(chǎn)工業(yè)資料擷取卡、分布式數(shù)據(jù)擷取模塊與嵌入式控制器。 一枝獨秀太孤單，滿城春色才熱鬧 　　1993年泓格在臺灣成立，以PC based I/O卡為最初的研發(fā)產(chǎn)品線，而在1998年，他們認為嵌入式控制器極具未來性, 所以整個研發(fā)重心移到了各種嵌入式控制器，首先推出了I-7188也就是uPAC這款產(chǎn)品，因為當時“PAC”這個概念還未出現(xiàn)，他們稱之為“基于PC-BASED的PLC”，名字確實長客戶也不好記住。因為它是介于PLC與PC之間的一個產(chǎn)品，到2005年業(yè)界出現(xiàn)了PAC這個名稱，這才發(fā)現(xiàn)泓格一直在致力的就是這個產(chǎn)品，只是賦予它了一個更貼切的名字而已。他們此時方將泓格的產(chǎn)品策略導(dǎo)入其中，泓格的研發(fā)前瞻性與創(chuàng)新理念，在同行業(yè)中產(chǎn)品的領(lǐng)先性和超前性也由此可見一斑。 　　泓格雖然很早就開始進行PAC的研發(fā)生產(chǎn)，但在整個市場沒有太多競爭者的情況下，這種情形反而是一種弊端，一個充滿競爭的行業(yè)方是一個發(fā)展的行業(yè)，因為大家都不了解這個行業(yè)，也就不會重視這個行業(yè)，泓格的生存狀況可想而知。而知名企業(yè)GE、NI的相繼進入，才是推動了整個行業(yè)的關(guān)注度，此時的泓格不再是孤軍奮戰(zhàn)，他們才開始進行大力推廣，使得PAC成為目前較熱門的一個話題。 　　縱觀來看，從全球范圍而言，真正嚴格意義上的PAC生產(chǎn)商并沒有多少，不過二、三十家，但是陳總說他們歡迎更多的工控業(yè)大家進來，可以讓更多的目光投入進來，他們也會積極地予以推動。就如同現(xiàn)在所參與的PAC高峰論壇，今天能這樣如火如荼地進行，也正說明了用戶的認可與接受。作為一個比PLC更智能化的產(chǎn)品，有西門子、NI、羅克韋爾、研華、倍福等國際大企業(yè)加入，這充分說明了他的前景。而在以前，泓格要和西門子這樣的大企業(yè)同臺競爭，是沒有機會的，陳總很可愛地笑著說，一枝獨秀太孤單，滿城春色才熱鬧，有了這些帶頭老大加入，泓格不但不介意，還會很高興呢！ 原創(chuàng) 開放 　　泓格的標志是公司的LOGO“ICP DAS”放置在一個大眼睛上，這表明了泓格所具備和希望具備的高瞻遠矚的眼光。研發(fā)有時候并不象常人所想，是一件枯燥的事情。就好象你的面前有一堆亂七八糟的接線，但又不知道哪一根是可以接通電源的，只有進行不斷地嘗試，突然有一天接對了，馬上豁然開朗，很多創(chuàng)造性的產(chǎn)品就是這樣產(chǎn)生了雛形。陳總說到這里還是收起了他一直掛在臉上的笑意說道，說起來容易，其實這種靈感也不是一日所成，那種碰撞是基于長時間的一種積淀，通過客戶的需求不斷累積，將各方的意見收集匯總到一定程度才可能產(chǎn)生。 　　在一個應(yīng)用系統(tǒng)中，如果又要使用IPC，又要使用PLC，那么只要用一個PAC就可以解決兩方面的需求，既節(jié)約成本，又節(jié)省空間。泓格的應(yīng)用領(lǐng)域不僅僅是在工控行業(yè)，對于OEM廠商來講，泓格最大的優(yōu)勢就是他們有極開放的總線，在客戶需要建制自身產(chǎn)品系統(tǒng)時，可以相互兼容，即便是進行產(chǎn)品更換，也不影響，同時在技術(shù)的傳承上也不會產(chǎn)生太大難度。大型的OEM商是極富智慧的企業(yè)，他們總是在不斷尋找可以讓產(chǎn)品品質(zhì)更好，產(chǎn)能更高、成本更低的設(shè)備，所以往往是他們最先尋找過來。 　　通過與陳總的談話，在我的感覺中他是一個很率性的人，盡管二十多年的創(chuàng)業(yè)之路，從順利到坎坷，再到今天的穩(wěn)定，起起伏伏，他的個性已經(jīng)被磨去了不少。陳總說最困難的時候也曾經(jīng)到處“調(diào)頭寸”（籌錢周轉(zhuǎn)），但他一直都在知道如何踏實地去走自己的路，不去受外界影響。他說他喜歡毛澤東，一個并不會帶兵打仗的人之所以會成功，是因為他有自己的一套獨特的方式方法，這是別人學(xué)不來的。所以陳總認為泓格走到今天，能有這么多的客戶接受，其中最重要一點就是“原創(chuàng)性”，有自己的主張。 　　陳總喜歡原創(chuàng)性的事物，有一次公司的一位技術(shù)人員在進行產(chǎn)品講解時，他要求一定要有自己的語言自己的看法，不要照搬其它人的觀點，這樣才會生動。很多國外客戶不喜歡“me too”型的產(chǎn)品，泓格的PAC即是按照這樣的理念而產(chǎn)生，其中有非常多的原創(chuàng)技術(shù)。 路漫漫其修遠兮 　　2006年泓格開始進行One Stop Shop（一站式購買）方案，其目的就是要一次性提供給客戶一種較完整的系統(tǒng)解決方案，不論是軟硬件產(chǎn)品，這樣能解決客戶需要分散購買的煩惱。當然他們也是在一步步嘗試，泓格并沒有比其它企業(yè)做得更早或是做得更好，一開始不可能做到滿分，但陳總說他們會向著這條道路走去。在這個過程中，他也坦承碰到了相當多的阻力，其中最大就是客戶對企業(yè)信心度不夠強，也就是品牌知名度不夠，他們還需要做更多的企業(yè)推廣，讓更多的人了解泓格，認識泓格。所以泓格在不斷做這項內(nèi)功的同時，不僅僅是做銷售及簡單的技術(shù)與售后服務(wù)，還會配合客戶根據(jù)對方的情況做一些研發(fā)工作，如何使泓格的產(chǎn)品與客戶原有的產(chǎn)品能集成，但這需要強大的人力及技術(shù)力量來支持。中國的市場分布太大了，這項工作艱難而漫長，不像在臺灣的泓格總公司，下設(shè)五個分公司，從臺灣的北到南分布，這個理念非常好實施，泓格總部的研發(fā)工程師有110個，這樣的技術(shù)力量完全可以支持在整個臺灣的運做，但把這種成功經(jīng)驗如何再放大幾十倍甚至上百倍的復(fù)制到中國大陸市場，這確實是一個難題。不但要面臨如何更快地進行技術(shù)培訓(xùn)，還要從總公司調(diào)人過來進行協(xié)助，這對泓格來說是一個很大的挑戰(zhàn)。這時陳總很幽默地說：還好海峽兩岸隔得還不算遠，共同的母語使我們沒有隔膜。 　　泓格現(xiàn)在是在做點的突破，然后通過這種突破再去做復(fù)式的，通過不斷累積的點發(fā)展成面。進入中國市場他們面臨著太多的阻力，PLC已經(jīng)為用戶廣為接受，而 PAC這個新的概念，需要長時間的推廣才能讓客戶接受，而泓格的技術(shù)人員也需要對傳統(tǒng)使用PLC的用戶需求與特點做更進一步地了解，技術(shù)工程師也要進和更多地培訓(xùn)與扶植，將這種在其它國家已經(jīng)很成熟的技術(shù)如何推廣，他們一直在努力。而按陳總經(jīng)常說的話就是中國的用戶太可愛了，他們敢于嘗試使用新的產(chǎn)品，新的技術(shù)，并且極富包容性。這在其它國家沒有的，他們給予了泓格可以進行嘗試的無限大的舞臺。 　　但坦白來講，目前泓格的這個一站式的理念還沒有太大的突破，陳總說他也在檢討與其它同行的差距，與其它企業(yè)相比，市場積淀太少，用戶的企業(yè)認知度不夠，但當這些有實力的同行們無法滿足客戶需求的時候就是他們的機會來臨，所以陳總稱這些同行為“helper”，他又露出他那一貫性的可愛而狡黠的笑容，他經(jīng)常在業(yè)務(wù)員很著急的時候，開解他們，要能夠靜下心來等待機會,做客戶一個“second choice”也未嘗不可。他說：“產(chǎn)業(yè)競爭力是群聚效應(yīng)產(chǎn)生的，所以不要擔心那些規(guī)模大的企業(yè)進入市場，反而要感謝他們，給我們了更多的機會進入他用重火力開拓的客戶群中。”按陳總的比喻，池子里一群魚，很多人幫喂，但不一定誰喂的就是誰撈，只要魚越喂越大，越喂越多就好了，誰的技術(shù)好就誰撈，但如果只有一家喂就太累了。 快樂工作 　　金錢買不到快樂，很多有錢的人都很迷茫，而沒有多少錢的人卻很快樂，企業(yè)發(fā)展到今天，與大的公司相比人員并不多，兩岸加起來有280多人，研發(fā)全部設(shè)在臺灣，其中研發(fā)人員就有110人，他們每個人都有自己的想法，如何讓這些優(yōu)秀的人才聚集起來，而且還跟著你的思路走，也是一件不容易的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)人，要提供一個讓他們有工作樂趣的環(huán)境，人的成就感是他工作的動力，陳總提供給他們一個開放、寬松的空間，只要完成計劃任務(wù)，工作時間約30%會留給他們自由支配。包括在上海的公司也是給予每個人自由發(fā)揮的空間，讓他們對自身的工作有獨立判斷的能力。 　　泓格的企業(yè)文化是給任何人都有一個表現(xiàn)的舞臺，陳總說對待員工可以給犯錯誤的機會，但不會容忍重復(fù)的錯誤發(fā)生。泓格內(nèi)部的會議很少，完全不是臺資企業(yè)給人的印象，因為他們認為無必要開的會議就是浪費時間。要營造一個快樂的空間，泓格走到今天，陳總已可以很從容地按照自己的想法一步步施行，不急于求成。他笑言，到分公司他都要先去看看員工臉色好不好，一個沒有聲音、沒有笑容的公司是一個沒有活力的公司，他要他的公司是一個常常能聽到笑聲的地方，而且也做到了。 專注 專業(yè) 專心 　　泓格是一個專注于做PAC的企業(yè)，誠然，企業(yè)的規(guī)模與其它同行相比并不大，但相信從單項投入比例上來看，泓格卻是最大的。因為陳總是技術(shù)人員出身，他總希望在能在有資金能力之時實現(xiàn)自已當初的一些想法。泓格的人員流動率很低，這樣也造就了技術(shù)傳承上的一致性，研發(fā)團隊都是非常執(zhí)著而專注，他們相信自己比其它企業(yè)更為理解這一領(lǐng)域。2006年底，。泓格在臺灣接了一個很大的工程，需要為漁船上安裝監(jiān)測系統(tǒng)，從對方提出需求至安裝完畢僅僅用了三個月的時間，他們把全部的技術(shù)力量都投入進去，全島64個港口一萬艘漁船安裝，時間和要求都非常緊張，但他們還是很令人驕傲地完成了，這項技術(shù)能為政府減少了至少100億新臺幣的損耗。 　　最近泓格在試行一個serve-in的方針，這要求服務(wù)優(yōu)先，他們在臺灣一直在進行這樣的方式。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，服務(wù)是留住客戶的最好方式。他要求研發(fā)人員貼近客戶，這樣才能知道自身的產(chǎn)品弱點在什么地方，不好的產(chǎn)品能給客戶帶來什么樣的后果，這樣才會更好更快的改進。但要建設(shè)一個成熟的研發(fā)團隊在國內(nèi)還是需要一個過程，目前雖已經(jīng)在國內(nèi)試行，但還是有相當多的阻力，國內(nèi)的工程師個人能力有的很強，但團隊精神較差。陳總相當強調(diào)這一點，如果沒有團隊精神，就算能力再強，他也不可能接收。 　　目前泓格的產(chǎn)品已經(jīng)銷到德國、美國、俄羅斯等國家，其中俄羅斯的銷售量最大，也是陳總一提起來就很開心的一個市場，這里共有七個經(jīng)銷商，彼此之間競爭非常激烈，但同時也和諧共存，他所開心的是，泓格沒有費多少力氣，卻攻下了一個如此大的市場。其次是德國，目前中國市場為第三，中國的市場容納量大，用戶的接受力和包容性也更強，相信在不久的將來，它一定會位于第一位。所以他認為先做服務(wù)工作，把口碑做好，客戶最終會選擇。 命可命，非常命 　　陳總創(chuàng)業(yè)之路可以說一波三折，人人都說那是一條不歸路，如果回頭就會粉身碎骨。當然他也想過后路，一旦失敗就回到原地再去做研究去教書，但他也說還是回不去了，回不到之前的生活狀態(tài)中去。外表很平淡的他其實骨子里很有冒險精神，也是一個非常自信的人。1986年從研究所出來，所以只是因為厭煩那種一成不變的生活，處處受限制，論資排輩，沒有很大的發(fā)展空間。所以意氣風(fēng)發(fā)地開始自己的創(chuàng)業(yè)人生。在此過程中他以為自己可以做一個生意人，他也在慢慢地將觀念從一個研究人員轉(zhuǎn)變成一個企業(yè)經(jīng)營者，但用了十年，他還是認為自己做不了一個成功的經(jīng)營者。 　　在我眼中陳總是一個很奇特的人，我從未碰到一個工控行業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)能這樣很坦白地說他信命，學(xué)理工的人從來都信奉通過自身努力就能達到成功，而陳總卻不是這樣。他很坦然地對我說他專門請算命師傅給他算命，這位師傅說他不適合做商貿(mào)經(jīng)營，適合去做技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造的企業(yè)，并且應(yīng)該向西北方發(fā)展，他就把經(jīng)營重點全部轉(zhuǎn)向研發(fā)、制造，轉(zhuǎn)向廣闊的中國大陸市場，甚至包括他的發(fā)展前景和聘請的管理人員都專門去請算師算過。當陳總跟我談這些時，我內(nèi)心并不認同，其實我在想，或許他已經(jīng)有一個看法和決定，只是需要另外一個旁觀者用一種特殊的方法幫他確定一下而已。歲月的沉淀讓他已經(jīng)可以如此淡定而從容地談這些，不在乎別人是如何看待，但又對生命有了更慎重的對待。他說現(xiàn)在做企業(yè)已經(jīng)不僅僅是為賺取金錢，身上同樣有了一份責任，企業(yè)200多人的后面就是200多個家庭，如果沒有好好經(jīng)營企業(yè)，就是對這些家庭的不負責任。每行一步都要很小心，所謂的一個算命也只是對自己人生更為謹慎經(jīng)營的一種參考罷了。 　　2006年泓格的效益又上了一個新高，2008年泓格正在積極準備上市，相信這對他們又是一個大的提升。陳總給我講了一個小故事：泓格一個員工的哥哥炒股票賺了錢，泓格的董事長問他為什么不去和哥哥一同炒股，他回答說：“在泓格我已經(jīng)挖到金礦了，還要做別的嗎？”