在最近召開(kāi)的亞布力論壇上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，這個(gè)共識(shí)是——在未來(lái)10年，中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消失。勞動(dòng)力價(jià)格上漲、原材料價(jià)格上升和人民幣升值意味著：主要靠廉價(jià)勞動(dòng)力形成的中國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)，低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代正在結(jié)束，構(gòu)筑低成本的基礎(chǔ)行將消失。對(duì)習(xí)慣了依靠低成本低附加值取勝的中國(guó)制造來(lái)說(shuō)，是一個(gè)陌生但是棘手的難題，這要求企業(yè)必須“做強(qiáng)”，而不僅僅是“做大”。

　　時(shí)間回退5年，那個(gè)時(shí)候幾乎所有的企業(yè)都在自己的發(fā)展愿景里加入4個(gè)字——“做大做強(qiáng)”，這4個(gè)字也是每一個(gè)裝備制造企業(yè)的目標(biāo)。近兩年工信部出臺(tái)的央企整合政策，通過(guò)“市場(chǎng)+政府”模式推進(jìn)整合重組，不斷在促進(jìn)大集團(tuán)、大企業(yè)的誕生，這些重組的初衷，是通過(guò)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，治理市場(chǎng)亂象，實(shí)現(xiàn)效益提升。然而大并不等于強(qiáng)，現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)模大了，但是在大了之后并沒(méi)有強(qiáng)起來(lái)。

　　事實(shí)上，大起來(lái)之后，強(qiáng)起來(lái)的問(wèn)題變得更為急迫，很多企業(yè)正在著重思考“做強(qiáng)”的問(wèn)題，并且將我們順口的“做大做強(qiáng)”口號(hào)進(jìn)行了升級(jí)，改成了“做強(qiáng)做大”。

　　很多裝備制造業(yè)上市公司在制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確提出如何做強(qiáng)的命題，因?yàn)樗麄兠翡J地感覺(jué)到，如果只是在不同的業(yè)務(wù)之間簡(jiǎn)單地做加法，很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多未雨綢繆的裝備制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，都在試圖實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，在多元化的路途中構(gòu)建整體競(jìng)爭(zhēng)力，將“做強(qiáng)”列為發(fā)展的核心。

　　“做強(qiáng)”的基因

　　那么，怎樣才是真正的“做強(qiáng)”？縱觀國(guó)際商業(yè)發(fā)展和全球裝備制造業(yè)的步伐，正略鈞策管理咨詢合伙人陳睿認(rèn)為，“做強(qiáng)”應(yīng)該具備3個(gè)特征，即價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新，其中價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)的總體表現(xiàn)，業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。

　　企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東總回報(bào)（TSR），這是衡量一個(gè)企業(yè)“做強(qiáng)”的首要指標(biāo)。德魯克在早期的著作里明確地提出，企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤(rùn)。企業(yè)作為社會(huì)中的一個(gè)重要組成部分，不可避免地承擔(dān)著社會(huì)中的責(zé)任，而創(chuàng)造利潤(rùn)是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的最終方式，因?yàn)槔麧?rùn)代表著社會(huì)可分配財(cái)富的增加。

　　“做強(qiáng)”的企業(yè)在遇到發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，TSR必然很高，而遇到困境之時(shí)，TSR依然能保持合理的水平。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果規(guī)模大了，但是回報(bào)率卻在降低，這并不是做強(qiáng)的表現(xiàn)，反而是產(chǎn)生了減弱效應(yīng)。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機(jī)的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

　　“做強(qiáng)”的公司一直不斷地調(diào)整管理結(jié)構(gòu)和價(jià)值構(gòu)成，以此應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)和動(dòng)蕩的局勢(shì)，就像一位優(yōu)秀的拳擊手，在每個(gè)回合調(diào)整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動(dòng)權(quán)。GE在韋爾奇時(shí)代以“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略保持業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)，伊梅爾特接任后也不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多次進(jìn)行業(yè)務(wù)的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。林德叉車則堅(jiān)持高端定位，實(shí)行高銷售價(jià)格，但不遺余力地降低客戶總價(jià)格，使得銷售價(jià)格 +維護(hù)價(jià)格+服務(wù)價(jià)格的總和低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并以此為出發(fā)點(diǎn)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理的協(xié)同體系。

　　陳睿強(qiáng)調(diào)，凡是在市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)，基本都在技術(shù)上具備不可被短期復(fù)制的優(yōu)勢(shì)，“做強(qiáng)”的企業(yè)必須是在某些產(chǎn)品和市場(chǎng)上具備技術(shù)上的主導(dǎo)權(quán)。很多國(guó)企雖然競(jìng)爭(zhēng)地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術(shù)底蘊(yùn)，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業(yè)，必然在技術(shù)上獲得創(chuàng)新和突破。國(guó)內(nèi)裝載機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，根本原因就在于液壓件和發(fā)動(dòng)機(jī)的國(guó)產(chǎn)化，直接促進(jìn)了國(guó)內(nèi)裝載機(jī)制造企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底是技術(shù)的突破帶來(lái)了市場(chǎng)的繁榮。

　　以日立建機(jī)為例，它不斷堅(jiān)持研究、開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)，一直貫穿著發(fā)展的始終，通過(guò)創(chuàng)新使得產(chǎn)品性能、品質(zhì)和效率大幅度提升，同時(shí)進(jìn)行上下游擴(kuò)張，提升價(jià)值鏈協(xié)同能力，并加速國(guó)際化進(jìn)程，建立并擴(kuò)張海外生產(chǎn)基地，確立以日本本土為中心、輻射海外的格局，在上世紀(jì)70年代的快速發(fā)展期間，其TSR超過(guò)200%，很好地詮釋了“做強(qiáng)”的理念。

　　值得注意的是，在20 世紀(jì)60年代中后期至70年代，日本裝備制造企業(yè)先后面臨兩次石油危機(jī)，遇到成本上升和日元升值等不利因素，這些情況和當(dāng)前中國(guó)所面臨的處境如出一轍，然而像日立建機(jī)這樣的企業(yè)，正是通過(guò)“做強(qiáng)”構(gòu)建了穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。日本企業(yè)的發(fā)展之路值得借鑒。

　　“做強(qiáng)”的策略

　　美國(guó)學(xué)者威廉·霍爾的研究表明，許多成功的裝備制造企業(yè)在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個(gè)，采取相應(yīng)措施并取得了成功。正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)左傳鴻建議，中國(guó)裝備制造企業(yè)要“做強(qiáng)”，這兩種戰(zhàn)略都應(yīng)該考慮?？尚械姆较蛴袃蓚€(gè)：一是通過(guò)結(jié)構(gòu)升級(jí)提高技術(shù)水平；二是國(guó)際化發(fā)展。利用國(guó)外的更低成本，保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)進(jìn)行全球化市場(chǎng)擴(kuò)張。通過(guò)不斷的自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，產(chǎn)業(yè)升級(jí)推動(dòng)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)果就是高附加值產(chǎn)品的構(gòu)成比重大幅度提高，拓展海外市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)盈利能力的提升。

　　在研發(fā)方式上，左傳鴻認(rèn)為，目前的方式相對(duì)比較死板，雖然對(duì)研發(fā)和創(chuàng)新的重視很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)就具備，但是真正落到實(shí)處的很少。今后，讓研發(fā)更好地服務(wù)市場(chǎng)，將是企業(yè)發(fā)展的重中之重。美國(guó)很多企業(yè)的做法值得參考，即首先調(diào)查市場(chǎng)趨勢(shì)、科學(xué)和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，調(diào)查戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元的技術(shù)優(yōu)劣勢(shì)，然后從重要市場(chǎng)和未來(lái)可能需要的產(chǎn)品技術(shù)兩個(gè)維度進(jìn)行分析，以應(yīng)用為導(dǎo)向確定重點(diǎn)技術(shù)方向，最后加強(qiáng)研發(fā)部門與業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系，使研發(fā)切合業(yè)務(wù)單元的需求。

　　目前，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略需要升級(jí)，不僅僅是增加研發(fā)的投入，更要從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定研發(fā)戰(zhàn)略，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除研究和應(yīng)用之間的隔閡，加速科技到應(yīng)用的轉(zhuǎn)化周期，加強(qiáng)研發(fā)部門與業(yè)務(wù)單元的合作，提倡“顧客驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新”。

　　左傳鴻說(shuō)，“以前，我們總是認(rèn)為自己的眼界不夠開(kāi)闊，顯得不自信，現(xiàn)在機(jī)會(huì)來(lái)了，隨著國(guó)家綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升和累積的制造優(yōu)勢(shì)，海外不斷向我們招手?！比灰呀?jīng)在德國(guó)和美國(guó)建廠，柳工在印度建廠，這些企業(yè)的“走出去”，不但贏得陣陣掌聲，同時(shí)也獲得了國(guó)家的支持。很多企業(yè)早就嘗試國(guó)際化發(fā)展，但是一直停留在海外布點(diǎn)的階段，還是以產(chǎn)品出口為主，對(duì)于設(shè)立物流中心、海外子公司、海外建廠等諱莫如深，這種小步慢走的思維模式需要一個(gè)較大的轉(zhuǎn)變，接下來(lái)應(yīng)該建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，吸收高層次人才，并加大對(duì)國(guó)際化人才梯隊(duì)的建設(shè)和對(duì)海外政策的研究。

　　總體來(lái)看，我們處在一個(gè)變化和動(dòng)蕩的時(shí)代，一味地“做大”并不能給企業(yè)帶來(lái)短期和長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，還增加了管理的難度，接下來(lái)，“做強(qiáng)”應(yīng)該成為企業(yè)的關(guān)鍵命題，企業(yè)應(yīng)該將“做強(qiáng)”的優(yōu)先級(jí)放在“做大”的前面，選擇“做強(qiáng)做大”，而非“做大做強(qiáng)”。