浙江是中國民營經(jīng)濟的福地，也成為金融風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū)。大量中小企業(yè)以各種方式自救。抱團取暖成為浙江民企走出困境的新選擇。 浙江立信閥門有限公司董事長王啟耐至今還為當初的英明決定感到慶幸。金融危機爆發(fā)后不久，他的公司與浙江永嘉縣的另外5家規(guī)模較小的閥門企業(yè)合并，成立了注冊資本過5000萬元的新立信閥門集團。 幾家企業(yè)合并后不到1個月，“新立信”在全國大型企業(yè)閥門使用招標中，拿到貴州遵義鋁廠400多萬元的閥門訂單，隨后又成為濟南鋼鐵的一級供應(yīng)商，連續(xù)接下十多單?！爸亟M前想拿到這些訂單是不可能的，參加大型企業(yè)閥門使用招標的門檻很高，一些中小企業(yè)往往被拒之門外。”王啟耐說。 合并帶來新生機 浙江省永嘉縣是中國著名的泵閥之鄉(xiāng)，產(chǎn)銷量占全國1/4，2007年時工業(yè)產(chǎn)值就已超過130億元，當?shù)赜?000多家泵閥企業(yè)，普遍規(guī)模較小。 合并前，立信是一家年產(chǎn)值5000萬元的中型閥門企業(yè)（在永嘉算小有規(guī)模）。重組之后，年產(chǎn)值則超過億元大關(guān)，具備了參與大項目招標的資質(zhì)。一切變得不同了！“原先我們進不了的領(lǐng)域，現(xiàn)在也能進去了?！蓖鯁⒛驼f。 在永嘉，像立信這種并購或者抱團出擊，被稱為“1+N”模式，即1家大企業(yè)聯(lián)合N家中小企業(yè)的模式，現(xiàn)在已有30多家企業(yè)采取這種方式應(yīng)對危機，而領(lǐng)頭羊之間的“強強聯(lián)合”在永嘉反而很難奏效?！叭绻菐准覍嵙咏钠髽I(yè)重組，往往會面臨經(jīng)營權(quán)之爭。以一家為龍頭的企業(yè)攜手幾家小企業(yè)，更有利于問題的解決?！? 6家企業(yè)抱團后形成的新集團，并不只是規(guī)模的疊加，產(chǎn)品種類也極大豐富。這幾家企業(yè)中，有的是做鋼廠的特種閥門，有的是做石化行業(yè)的球閥，有的是做電站的閥門，有的則專長于做過濾器閥門。 在王啟耐的規(guī)劃中，合并后的立信開始從貼牌轉(zhuǎn)型為力推自主品牌。過去，王啟耐為了從中間商那里獲得生產(chǎn)訂單給別人做貼牌，他要做的就是尋找中間商，而現(xiàn)在他可以直接參與競標，推出自己的品牌。隨著企業(yè)集團化和產(chǎn)品種類的增多，王啟耐對于立信品牌化的前景充滿信心。 脫胎換骨的變化 合并后立信脫胎換骨，其組織架構(gòu)和銷售方式也發(fā)生了變化。 王啟耐曾經(jīng)很細致地研究過他的競爭對手，當?shù)匦袠I(yè)龍頭“伯特利”。他得出的結(jié)論是，對方之所以年銷售能夠接近5億元，很重要的原因，就是他們早年以1000萬元買下已經(jīng)打開局面的“伯特利”品牌，隨后實行代理商區(qū)域分管的銷售體制，目前這家企業(yè)的產(chǎn)品幾乎打入所有的重大產(chǎn)業(yè)。 在王啟耐看來，新的立信集團也應(yīng)該走這條路線。為此，他挖來不少才俊之士，陸續(xù)組建了市場部、外貿(mào)部、生產(chǎn)計劃部等部門。合并后企業(yè)的綜合競爭力提升了，但成本卻大大降低，原來5家企業(yè)（鑄件廠除外）每家都需要在工程師、軟件以及證書方面投入幾十萬元，5家企業(yè)一年的花銷就在一兩百萬元，而合并之后，由集團出面，這筆費用大為降低，大致相當于原來的25％。