工業(yè)改變了世界，誰來改變工業(yè)?肯定是互聯(lián)網(wǎng)。海爾張瑞敏分享了互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾的探索與試錯，“黃金圈法則”下的變革。

思維模式：從“為什么”開始

海爾在轉(zhuǎn)型過程中所有的思想依據(jù)或思維模式是什么?就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

第一個啟示：自內(nèi)向外的思維而非自外向內(nèi)的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現(xiàn)狀，不可能去轉(zhuǎn)型。

第二個啟示：三個同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

第三個啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現(xiàn)它。

下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

第一個圈：“為什么”商業(yè)模式、制造模式、消費模式的顛覆

為什么一定要顛覆傳統(tǒng)模式，并創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式?因為發(fā)生了“三大顛覆”。

第一，商業(yè)模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統(tǒng)經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質(zhì)的區(qū)別。

“分工式經(jīng)濟”是傳統(tǒng)經(jīng)濟的本質(zhì)。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經(jīng)濟學的“圣經(jīng)”，它的《論分工》奠定了西方經(jīng)濟學或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的“科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率?？茖又剖怯杀环Q為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統(tǒng)的經(jīng)濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產(chǎn)上的流水線。

互聯(lián)網(wǎng)來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業(yè)里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態(tài)的，隨時在改。

現(xiàn)在，就海爾來講，一個是要從傳統(tǒng)的科層制改變成共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯(lián)網(wǎng)分布中的節(jié)點。

分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么?贏利模式必須改變。傳統(tǒng)經(jīng)濟的價值必須是交換才有價值，現(xiàn)在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業(yè)的贏利模式必須改變。

第二，制造模式的顛覆：從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制。我個人認為，大規(guī)模制造來自于英國經(jīng)濟學家大衛(wèi)·李嘉圖提出來的比較優(yōu)勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優(yōu)勢，因此，你的優(yōu)勢在哪兒，你就把這個優(yōu)勢發(fā)揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優(yōu)勢就是低成本，成為了“世界工廠”。

但是，今天一定是大規(guī)模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現(xiàn)在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規(guī)模定制。

第三，消費模式的顛覆：從產(chǎn)品經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟。所謂產(chǎn)品經(jīng)濟是指，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看能不能創(chuàng)造用戶最佳體驗。比如，西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個新詞，叫“換商經(jīng)濟”，我頻繁地更換我的產(chǎn)品。這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的最大挑戰(zhàn)。

第二個圈：“怎么做”企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化

“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。企業(yè)平臺化就是顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)科層制。用戶個性化就是顛覆了產(chǎn)銷分離制。企業(yè)的動力在哪兒?員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。

第一，企業(yè)平臺化。即從科層制變成一個共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡，變成互聯(lián)網(wǎng)中的一個個節(jié)點;生態(tài)圈里頭也沒有領導，誰是領導?是用戶!所以，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。

第二，用戶個性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離。我們現(xiàn)在希望海爾的互聯(lián)工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環(huán)節(jié)都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發(fā)到制造的全過程。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經(jīng)濟》，有一句話非常經(jīng)典，“商品是有形的，服務是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的。”

第三，員工創(chuàng)客化。我們原來學習的是西方企業(yè)對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現(xiàn)在定了一個“動態(tài)合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最后我們想達到的目標是什么?“三自”——自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。所謂“自創(chuàng)業(yè)”，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機會，就可以去創(chuàng)業(yè)。

第三個圈：“是什么”思路、體系和目標

最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現(xiàn)在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯(lián)工廠和德國推進的“工業(yè)4.0”有什么差異;第二個是體系，即并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合;第三個是目標，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。

第一，思路：海爾的“兩維戰(zhàn)略”。德國人提出來“工業(yè)4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業(yè)4.0有個解釋，叫“兩維戰(zhàn)略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產(chǎn)品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”。

海爾也做了一個“兩維戰(zhàn)略”：橫軸與“工業(yè)4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”。互聯(lián)工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產(chǎn)一萬種產(chǎn)品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創(chuàng)造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是產(chǎn)品本身能不能交互：產(chǎn)品出去之后不能交互，那不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品出廠之后，還可以和互聯(lián)工廠再連上，可以機機互聯(lián)，可以人機互聯(lián)。這才叫真正的互聯(lián)工廠，否則只是自動化工廠而已。

第二，體系：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”;另外一個是可以到每家每戶的服務網(wǎng)絡。其中一個品牌利用我們這兩條創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺，因此非常受歡迎，發(fā)展非?？臁?/p>

第三，目標：從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離，再到自產(chǎn)自銷，再到產(chǎn)消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。互聯(lián)工廠可以做到自產(chǎn)自銷，你傳需求給我，我直接把產(chǎn)品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產(chǎn)消合一。這一定是一個方向，既是生產(chǎn)者，又是消費者?，F(xiàn)在我們有一款空調(diào)，由消費者在上邊眾創(chuàng)定制，在創(chuàng)造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

離開跑步機，融入互聯(lián)網(wǎng)!沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

我把傳統(tǒng)經(jīng)濟比喻為在跑步機上跑，現(xiàn)在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯(lián)網(wǎng)。

大家想想，傳統(tǒng)經(jīng)濟時是不是像在跑步機跑步?可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產(chǎn)量第一、銷量第一，于是就多生產(chǎn)，生產(chǎn)出來給誰不知道，給經(jīng)銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環(huán)。所以，一定要現(xiàn)在離開它，進入互聯(lián)網(wǎng)。

為什么現(xiàn)在有的企業(yè)還在跑步機上?因為他們的思考不是從“為什么”出發(fā)。如果從“為什么”出發(fā)，就會問：我為什么要惡性循環(huán)?我為什么不考慮離開它呢?從“是什么”出發(fā)就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢?未必，離開跑步機進入互聯(lián)網(wǎng)也很可能失敗，因為很難適應互聯(lián)網(wǎng)這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么?因為跑步機代表的是傳統(tǒng)經(jīng)濟的單邊市場，而互聯(lián)網(wǎng)代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了;“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么?就是互聯(lián)網(wǎng)常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。

希望所有的企業(yè)都能夠成為互聯(lián)網(wǎng)時代的贏家!